Motivasyonda Özendirici Araçlar - Örgütsel ve Yönetsel Araçlar

Motivasyonda Özendirici Araçlar – Ders V

Örgütsel ve Yönetsel Araçlar

1-      Amaç Birliği

İşletmenin amacı kâr ve büyümedir demiştik. İşgörenlerin amacı ise emeklerinin karşılığında hak ettikleri bir ücreti alabilecekleri, düzenli ve adil bir iştir. İşte bir işletme yöneticisinin en önemli işlevi bu iki amacı ortak bir noktada buluşturup işgören ve işletme arasında amaç birliği yaratmaktır.

İşletmelerin, örgütlerin belirli amaçlara ulaşmak için oluşturulmuş mekanizmalar, araçlar olduğu düşünülürse örgütsel başarının sağlanmasının insanca yolunun insanı sömürmekte değil insanın değer ve yeteneklerinin adil bir şekilde üretime katılmasında olduğu görülecektir. Başka türlü ifade etmemiz gerekirse işletmeler “insanın sağlığı” ya da “insanın mutluluğu” hatta “insanın hayatı” pahasına kâr etmek ya da büyümek yoluna gitmemelidirler.  Böyle bir tutum bir zaman sürdürülse bile daha sonra başarısızlığa ve toplumsal çöküşlere yol açacaktır. Böyle bir tutum mutlak surette iş barışının kurulmasını engelleyecek ve bu çatışma toplumsal katmanlara da yayılacaktır.

Oysa çalışanların yetenek ve yaratıcılıklarının hak ettikleri ücret karşılığında üretim sürecinde yerini alması demek çok uzun süreler boyunca, verimli, sağlıklı ve mutlu iş ortamlarının yaşaması demektir. Bu durumda hem işletme hem işgörenler kazanacaktır.

Yöneticiler hiç unutmamalıdırlar ki insan sadece aklıyla ve ekonomik çıkarlarıyla değerlendirilebilinecek bir varlık değildir.  İnsan aklından çok duygularıyla hareket eden, sosyal ve psikolojik bir varlıktır. Bütün bu insani özellikler yani duygular, hırs, öfke, hayal kırıklığı, kıskançlık, yaratıcılık, mutluluk, coşku, kızgınlık, derin arzular vb biçiminde ifadesini bulur. Bunlar da hiç kuşkusuz topluluk içinde, çalışma ortamında grubu oluşturan kişilerin birbirlerini karşılıklı bir şekilde etkilemeleri sonucunu doğurur. Yani iş ortamında oluşan atmosfer büyük ölçüde orada bulunan insanların etki/tepki yoluyla oluşturdukları duygu durumunun gruba hakim olmasıyla karakterize olur.

Bu da iş barışını,işletmenin çalışmasını, işleyiş biçimini ve nihayet iş barışını ve verimi etkiler. İş ortamına hakim olan atmosferin karakterine göre verimlilik ve kâr oranı artar ya da düşer.

Unutulmamalıdır ki tarihsel süreç içerisinde işgörenlerin insani yönleri dikkate almadan yapılan düzenlemeler başarısızlığa uğramıştır. İşgörenlere sadece parasıyla emeği satın alınan varlıklar olarak bakıldığı dönemlerdeki sömürü ve insana yakışmayan kötü çalışma koşulları toplumsal bellek tarafından mahkûm edilmiştir ve çağımıza taşınmaması için önemli mücadeleler verilmiştir.

2-      Yetki ve Sorumluluk Dengesi

İşletmeler kâr ederek sürekli büyümek için kurulurlar. Büyümesini sürdüremeyen işletme başarısız bir işletmedir ve eninde sonunda büyüyen işletmeler tarafından yutulmaya mahkumdurlar.  Öte yandan sürekli büyüyen bir işletmede sorunlar da büyür ve çeşitlilik kazanır. İşte bu durumda işletme organizasyonunda yeni düzenlemelere gidilmesi ihtiyacı doğar. Doğal olarak işletme ilk kurulduğu yapısını koruyarak gittikçe büyüyen ve çoğalan sorunlarla başa çıkamaz. Bir tek yöneticinin ya da bir grup yöneticinin büyüyen işletmenin sorunlarına yetişebilmesi, artan iş hacmini kontrol edip, yönetebilmesi mümkün değildir.

İşte bu nedenle işletmeler belirli zaman aralıklarında ya da belirli bir büyüklüğe ulaştıkları zaman yetki ve sorumluluk dağılımını yeniden gözden geçirerek, dengeyi sağlamak için yeni düzenlemelere gitmelidirler.

Bu noktada en etkin çözüm yukarıdan aşağıya doğru yetki göçerilmesidir. Üst yöneticiler kendi kapasitelerini aşan işleri bir alt basamaktakilere aktarırlar. Gerekli görürse bir alttaki yönetici de bir kısım işlerini daha alt basamaktaki çalışanlara aktarırlar. Böylelikle yetki dağılımı yukarıdan aşağıya doğru yeniden yapılandırılır ve dengeli bir yönetim sağlanır.

İşletmeler merkezcil ya da merkezcil olmayan yapılarda yönetilebilirler. Merkezcil yapılar kapalı, tutucu ve otoriter bir anlayışın ürünüdür. Bur modelde tüm yetki üst karar mercilerinde toplanır ve alt basamaklara yetki verilmez. Bu yöntemde karar alma mekanizması oldukça yavaş işler. Az sayıda yönetici işgörenleri yönetir ve sıkı bir denetim altında tutar. Yetki devretmekten kaçınırken sorumluluğu olabildiğince geniş bir kesime yaymaya çalışmak bu yönetim modelinin özelliğidir. Bu durumda ortaya yetki ve sorumlulukta dengesizlik ortaya çıkar.

Çağdaş işletmeciler merkezcil yönetim modelini tercih etmezler. Onlar merkezcil olmayan modeli yerleştirmeye gayret ederler. Merkezcil olmayan işletmelerde işgörenlere kendi yetki alanları içinde bağımsız karar alma özgürlüğü tanınır. Yetkisini kullanan işgörene güven duyulur. İşgören için en iyi eğitim ve gelişme yolu sorumluluk almaktır.

3-      Eğitim ve Yükselme

 Çalışanların mesleki ve teknolojik bilgileri günü gününe alıp kendini geliştirmesi için işletmelerde eğitim gereklidir. İşletmenin bırakın büyümeyi varlığını sürdürebilmesi için dahi yeni bilgi ve teknolojik gelişmeleri bünyesine katabilmesi şarttır. Örgütün bu yeni şartlara uyumu personelin gerekli donanıma yani bilgi ve eğitime sahip olmasıyla mümkündür.

Elbette yeni bilgi ve teknikleri öğrenerek kendini geliştiren ve işletme varlığına değer katan çalışanların bunun sonucunda yükselmesi söz konusu olacaktır. Eğitim çoğu zaman yükselmenin bir aracı ya da basamağı olarak değerlendirilir.

İşletmede yükselme olanakları kullanılırken kıdem ve liyakat da göz önünde bulundurulabilir. İster kıdem ve liyakat, isterse de eğitim ve teknolojik donanım göz önünde bulundurularak yükselme politikası belirlensin esas dikkat edilmesi gereken işgörenler arasında ayırım ve kayırma yapılmaksızın terfi imkanlarının kullanılmasıdır.

4-      Kararlara Katılma

Bu kavram işletme içinde demokrasinin varlığıyla ilgilidir. Yani işletme içinde işgörenleri yakından ilgilendiren kararlar alınmadan önceki süreçlere işgörenlerin katılmasının sağlanması söz konusudur. Diyelim ki işletme farklı bir kentte yeni bir şube açacaktır. Ve merkezden bir kısım çalışanın şubeye kaydırılması gerekmektedir. Böyle bir durumda işletme yönetimi masa başında, önlerinde çalışanların isimlerinin durduğu bir liste ile bir takım kararlar alır ve bunu çalışanlara bildirirse burada işgörenin karara katılımından söz edilemez. Oysa çalışanlarla görüşülerek, kimin yeni şubede görev almakta istekli olduğu ya da istekli değilse isteksizliğinin nedenleri, bu konudaki tereddütleri anlaşılır, giderilir ve ondan sonra kimlerin gideceğine karar verilirse burada katılımcılıktan söz edilebilir.

Kararlara işgörenlerin katılması alınan kararın uygulanmasını da kolaylaştıracaktır. İşgörenlerin tepkisini toplayan kararlar uygulamada sorun çıkmasına, kararın tam olarak uygulanamamasına ya da zaman kaybına yok açabilir.

Ayrıca işgörenlerin karar alma süreçlerine katılmaları alınan kararın doğru olma olasılığını artıracaktır. Çünkü işgörenler daha ayrıntılı ve geniş bir bakışla soruna ya da ihtiyaca cevap olacak kararın üretilmesinde son derece etkili olacaklardır.

İşletme yöneticilerinin kararların sağlıklı olması kadar demokratik bir nitelik taşıması konusunda titiz olmalıdırlar. Bu şekilde ancak alınan kararın uygulanmasında işgörenleri desteği alınabilecektir.

5-      İletişim

İşletme içinde kurulan iletişim sistemi işgörenlere ihtiyaç duydukları bilgileri aktarmaya elverişli bir yapıda olmalıdır. İşletme ile ilgili tüm kararlar ve düzenlemeler işgörenlerde ilgi ve merak uyandırır. Yeni bir şubenin açılması veya var olan şubelerden birinin kapatılması, yeni bir iş alanına girilecek olunması, yönetim kademelerinde değişiklik ya da işletmenin yeni ortaklar alması, el değiştirmesi, bir başka şirket ile birleşmesi vs gibi haberler çalışma ortamında bir dalgalanma yaratır. Doğal olarak yeni gelişmenin kendi durumları ile ilgili ne gibi değişikliklere ya da sonuçlara yol açabileceği merak edilir. İletişim kanalları doğru ve açık olan işletmelerde, bu tür tedirginlik yaratan belirsiz durumlar, iş verimini düşürecek ya da ciddi sorunlara yol açacak boyutlara ulaşmazlar.

İşletmede iyi bir sosyal yapının oluşması ve insancıl ilişkilerin gelişmesi için yukarıdan aşağıya olduğu kadar aşağıdan yukarıya doğru ve hem yatay hem de dikey iletişim kanallarının sürekli açık olmasına bağlıdır. Bu çalışma ortamına hakim olan atmosferin çok iyi olmasına yol açar.

Bütün bunların yanında çalışanların kendi aralarında oluşturdukları doğal iletişim kanalları da varlığını sürdürür. Klasik yönetim tarzını benimseyen, merkezcil yöneticiler doğal kanallardan rahatsızlık duyarlar. Ancak bugün artık doğal iletişim kanallarının sanıldığı gibi zararlı olmadığı ortaya çıkmıştır. Gerekli olan yöneticilerin bu kanalları iyi ve etkili bir şekilde yönlendirmesidir. Bu tür iletişim kanalları iyi yönlendirilebilirse işgörenler arasında arkadaşlık, güven ve dayanışma yaratacağı gibi aynı zamanda örgüt içinde işbirliği, dayanışma ve iyi bir sosyal atmosfer de yaratacaktır.