Motivasyonda Özendirici Araçlar - Örgütsel ve Yönetsel Araçlar

Motivasyonda Özendirici Araçlar – Ders V

Örgütsel ve Yönetsel Araçlar

1-      Amaç Birliği

İşletmenin amacı kâr ve büyümedir demiştik. İşgörenlerin amacı ise emeklerinin karşılığında hak ettikleri bir ücreti alabilecekleri, düzenli ve adil bir iştir. İşte bir işletme yöneticisinin en önemli işlevi bu iki amacı ortak bir noktada buluşturup işgören ve işletme arasında amaç birliği yaratmaktır.

İşletmelerin, örgütlerin belirli amaçlara ulaşmak için oluşturulmuş mekanizmalar, araçlar olduğu düşünülürse örgütsel başarının sağlanmasının insanca yolunun insanı sömürmekte değil insanın değer ve yeteneklerinin adil bir şekilde üretime katılmasında olduğu görülecektir. Başka türlü ifade etmemiz gerekirse işletmeler “insanın sağlığı” ya da “insanın mutluluğu” hatta “insanın hayatı” pahasına kâr etmek ya da büyümek yoluna gitmemelidirler.  Böyle bir tutum bir zaman sürdürülse bile daha sonra başarısızlığa ve toplumsal çöküşlere yol açacaktır. Böyle bir tutum mutlak surette iş barışının kurulmasını engelleyecek ve bu çatışma toplumsal katmanlara da yayılacaktır.

Oysa çalışanların yetenek ve yaratıcılıklarının hak ettikleri ücret karşılığında üretim sürecinde yerini alması demek çok uzun süreler boyunca, verimli, sağlıklı ve mutlu iş ortamlarının yaşaması demektir. Bu durumda hem işletme hem işgörenler kazanacaktır.

Yöneticiler hiç unutmamalıdırlar ki insan sadece aklıyla ve ekonomik çıkarlarıyla değerlendirilebilinecek bir varlık değildir.  İnsan aklından çok duygularıyla hareket eden, sosyal ve psikolojik bir varlıktır. Bütün bu insani özellikler yani duygular, hırs, öfke, hayal kırıklığı, kıskançlık, yaratıcılık, mutluluk, coşku, kızgınlık, derin arzular vb biçiminde ifadesini bulur. Bunlar da hiç kuşkusuz topluluk içinde, çalışma ortamında grubu oluşturan kişilerin birbirlerini karşılıklı bir şekilde etkilemeleri sonucunu doğurur. Yani iş ortamında oluşan atmosfer büyük ölçüde orada bulunan insanların etki/tepki yoluyla oluşturdukları duygu durumunun gruba hakim olmasıyla karakterize olur.

Bu da iş barışını,işletmenin çalışmasını, işleyiş biçimini ve nihayet iş barışını ve verimi etkiler. İş ortamına hakim olan atmosferin karakterine göre verimlilik ve kâr oranı artar ya da düşer.

Unutulmamalıdır ki tarihsel süreç içerisinde işgörenlerin insani yönleri dikkate almadan yapılan düzenlemeler başarısızlığa uğramıştır. İşgörenlere sadece parasıyla emeği satın alınan varlıklar olarak bakıldığı dönemlerdeki sömürü ve insana yakışmayan kötü çalışma koşulları toplumsal bellek tarafından mahkûm edilmiştir ve çağımıza taşınmaması için önemli mücadeleler verilmiştir.

2-      Yetki ve Sorumluluk Dengesi

İşletmeler kâr ederek sürekli büyümek için kurulurlar. Büyümesini sürdüremeyen işletme başarısız bir işletmedir ve eninde sonunda büyüyen işletmeler tarafından yutulmaya mahkumdurlar.  Öte yandan sürekli büyüyen bir işletmede sorunlar da büyür ve çeşitlilik kazanır. İşte bu durumda işletme organizasyonunda yeni düzenlemelere gidilmesi ihtiyacı doğar. Doğal olarak işletme ilk kurulduğu yapısını koruyarak gittikçe büyüyen ve çoğalan sorunlarla başa çıkamaz. Bir tek yöneticinin ya da bir grup yöneticinin büyüyen işletmenin sorunlarına yetişebilmesi, artan iş hacmini kontrol edip, yönetebilmesi mümkün değildir.

İşte bu nedenle işletmeler belirli zaman aralıklarında ya da belirli bir büyüklüğe ulaştıkları zaman yetki ve sorumluluk dağılımını yeniden gözden geçirerek, dengeyi sağlamak için yeni düzenlemelere gitmelidirler.

Bu noktada en etkin çözüm yukarıdan aşağıya doğru yetki göçerilmesidir. Üst yöneticiler kendi kapasitelerini aşan işleri bir alt basamaktakilere aktarırlar. Gerekli görürse bir alttaki yönetici de bir kısım işlerini daha alt basamaktaki çalışanlara aktarırlar. Böylelikle yetki dağılımı yukarıdan aşağıya doğru yeniden yapılandırılır ve dengeli bir yönetim sağlanır.

İşletmeler merkezcil ya da merkezcil olmayan yapılarda yönetilebilirler. Merkezcil yapılar kapalı, tutucu ve otoriter bir anlayışın ürünüdür. Bur modelde tüm yetki üst karar mercilerinde toplanır ve alt basamaklara yetki verilmez. Bu yöntemde karar alma mekanizması oldukça yavaş işler. Az sayıda yönetici işgörenleri yönetir ve sıkı bir denetim altında tutar. Yetki devretmekten kaçınırken sorumluluğu olabildiğince geniş bir kesime yaymaya çalışmak bu yönetim modelinin özelliğidir. Bu durumda ortaya yetki ve sorumlulukta dengesizlik ortaya çıkar.

Çağdaş işletmeciler merkezcil yönetim modelini tercih etmezler. Onlar merkezcil olmayan modeli yerleştirmeye gayret ederler. Merkezcil olmayan işletmelerde işgörenlere kendi yetki alanları içinde bağımsız karar alma özgürlüğü tanınır. Yetkisini kullanan işgörene güven duyulur. İşgören için en iyi eğitim ve gelişme yolu sorumluluk almaktır.

3-      Eğitim ve Yükselme

 Çalışanların mesleki ve teknolojik bilgileri günü gününe alıp kendini geliştirmesi için işletmelerde eğitim gereklidir. İşletmenin bırakın büyümeyi varlığını sürdürebilmesi için dahi yeni bilgi ve teknolojik gelişmeleri bünyesine katabilmesi şarttır. Örgütün bu yeni şartlara uyumu personelin gerekli donanıma yani bilgi ve eğitime sahip olmasıyla mümkündür.

Elbette yeni bilgi ve teknikleri öğrenerek kendini geliştiren ve işletme varlığına değer katan çalışanların bunun sonucunda yükselmesi söz konusu olacaktır. Eğitim çoğu zaman yükselmenin bir aracı ya da basamağı olarak değerlendirilir.

İşletmede yükselme olanakları kullanılırken kıdem ve liyakat da göz önünde bulundurulabilir. İster kıdem ve liyakat, isterse de eğitim ve teknolojik donanım göz önünde bulundurularak yükselme politikası belirlensin esas dikkat edilmesi gereken işgörenler arasında ayırım ve kayırma yapılmaksızın terfi imkanlarının kullanılmasıdır.

4-      Kararlara Katılma

Bu kavram işletme içinde demokrasinin varlığıyla ilgilidir. Yani işletme içinde işgörenleri yakından ilgilendiren kararlar alınmadan önceki süreçlere işgörenlerin katılmasının sağlanması söz konusudur. Diyelim ki işletme farklı bir kentte yeni bir şube açacaktır. Ve merkezden bir kısım çalışanın şubeye kaydırılması gerekmektedir. Böyle bir durumda işletme yönetimi masa başında, önlerinde çalışanların isimlerinin durduğu bir liste ile bir takım kararlar alır ve bunu çalışanlara bildirirse burada işgörenin karara katılımından söz edilemez. Oysa çalışanlarla görüşülerek, kimin yeni şubede görev almakta istekli olduğu ya da istekli değilse isteksizliğinin nedenleri, bu konudaki tereddütleri anlaşılır, giderilir ve ondan sonra kimlerin gideceğine karar verilirse burada katılımcılıktan söz edilebilir.

Kararlara işgörenlerin katılması alınan kararın uygulanmasını da kolaylaştıracaktır. İşgörenlerin tepkisini toplayan kararlar uygulamada sorun çıkmasına, kararın tam olarak uygulanamamasına ya da zaman kaybına yok açabilir.

Ayrıca işgörenlerin karar alma süreçlerine katılmaları alınan kararın doğru olma olasılığını artıracaktır. Çünkü işgörenler daha ayrıntılı ve geniş bir bakışla soruna ya da ihtiyaca cevap olacak kararın üretilmesinde son derece etkili olacaklardır.

İşletme yöneticilerinin kararların sağlıklı olması kadar demokratik bir nitelik taşıması konusunda titiz olmalıdırlar. Bu şekilde ancak alınan kararın uygulanmasında işgörenleri desteği alınabilecektir.

5-      İletişim

İşletme içinde kurulan iletişim sistemi işgörenlere ihtiyaç duydukları bilgileri aktarmaya elverişli bir yapıda olmalıdır. İşletme ile ilgili tüm kararlar ve düzenlemeler işgörenlerde ilgi ve merak uyandırır. Yeni bir şubenin açılması veya var olan şubelerden birinin kapatılması, yeni bir iş alanına girilecek olunması, yönetim kademelerinde değişiklik ya da işletmenin yeni ortaklar alması, el değiştirmesi, bir başka şirket ile birleşmesi vs gibi haberler çalışma ortamında bir dalgalanma yaratır. Doğal olarak yeni gelişmenin kendi durumları ile ilgili ne gibi değişikliklere ya da sonuçlara yol açabileceği merak edilir. İletişim kanalları doğru ve açık olan işletmelerde, bu tür tedirginlik yaratan belirsiz durumlar, iş verimini düşürecek ya da ciddi sorunlara yol açacak boyutlara ulaşmazlar.

İşletmede iyi bir sosyal yapının oluşması ve insancıl ilişkilerin gelişmesi için yukarıdan aşağıya olduğu kadar aşağıdan yukarıya doğru ve hem yatay hem de dikey iletişim kanallarının sürekli açık olmasına bağlıdır. Bu çalışma ortamına hakim olan atmosferin çok iyi olmasına yol açar.

Bütün bunların yanında çalışanların kendi aralarında oluşturdukları doğal iletişim kanalları da varlığını sürdürür. Klasik yönetim tarzını benimseyen, merkezcil yöneticiler doğal kanallardan rahatsızlık duyarlar. Ancak bugün artık doğal iletişim kanallarının sanıldığı gibi zararlı olmadığı ortaya çıkmıştır. Gerekli olan yöneticilerin bu kanalları iyi ve etkili bir şekilde yönlendirmesidir. Bu tür iletişim kanalları iyi yönlendirilebilirse işgörenler arasında arkadaşlık, güven ve dayanışma yaratacağı gibi aynı zamanda örgüt içinde işbirliği, dayanışma ve iyi bir sosyal atmosfer de yaratacaktır.

Motivasyonda Özendirici Araçlar - Ders V

Motivasyonda Özendirici Araçlar (bir önceki ders notlarından devam)

Psiko Sosyal Araçlar

-Çalışmada Bağımsızlık

-Sosyal Katılma

-Değer ve Statü

-Gelişme ve Başarı

-Çevreyle Uyum

-Sosyal Etkinlikler

3- Değer ve Statü

Yönetici, çalışanları sosyal ve duygusal bir varlık olarak, çok çeşitli ihtiyaçları, beklentileri, kaygı ve korkuları olan bir varlık, kısaca insan varlığı olarak görür ve onlarla buna dayalı bir ilişki biçimi geliştirir. Ya da böyle olmalıdır. Onların bu özelliklerine bakarak çalışma ortamı içerisinde kendiliğinden kurulan çeşitli gruplaşmalara, yakınlıklara ve ilişkilere olumsuz yaklaşmaz. Bunların insan toplulukları içerisindeki doğal süreçler olduğunu bilir ve kabul eder.  

Aynı zamanda yönetici, çalışanların şu veya bu grupla olan ilişkisinde hangisiyle daha yakın ya da sıcak ilişkiler geliştireceği konusundaki tercihlerine de saygı duyar. Aynı şekilde işgörenlerin kişiliklerine ve yaptıkları işlere, bu işi yapmak için varsa önerilerine ve iş ortamıyla ya da işin yapılma biçimi/metoduyla ilgili görüşlerine değer vermelidir.

İnsanların her zaman ve her yaşta takdir edilmeye, değer görmeye ihtiyacı vardır. İş ortamında bu çalışanın kendine olan güveninin artmasına ve emeğine saygı duyulduğunu bilmenin verdiği iç huzuru için son derece gereklidir. İşgörenin bu duygusal ve kendini gerçekleştirmeye yönelik ihtiyacına doğru temelde cevap verilmesi işletmede başarıyı getirecektir.

Statü, kişinin çalışma ortamındaki formel yerine işaret eder. Yani kişinin örgüt yapısı içerisinde tuttuğu yerdir.  Yöneticiler çalışanlarına verdikleri statüde bunun hiyerarşik bir yapıdan çok işlevsel bir yapıda olmasına dikkat etmelidirler. Yani sadece kağıt üstünde ya da yetki ve sorumluluk dengesinin iyi kurulmadığı bir statü beklenen motivasyonu gerçekleştirmede etkisiz kalacağı gibi ilgili kişi ve diğerleri üzerinde olumsuz etki de yapabilecektir.

Bütün bu yapı içerisinde her işgörenin kendi yaptığı işi daha iyi yapabilmek için azmetmesi arzu edilir bir şeydir. Zaten başarının ödüllendirilmesi de buna yöneliktir. Ancak yöneticinin burada dikkat etmesi gereken husus yaratılan atmosferin çalışanlar arasında yıkıcı bir yarışmaya yani rekabete dönüşmemesi olmalıdır. Tatlı bir yarışma, daha iyi yapma ve ödüle ya da beklediği statüye kavuşma arzusu asla çalışanların birbirlerine düşman kılınacakları ve birbirlerinin işini baltalamaya çalışacakları düşmanca bir atmosfere dönüşmemelidir.

Yöneticilerin asla göz ardı etmemesi gereken bir diğer mesele insanların aynı olmadığıdır. Dolayısıyla her işgören “kendi”dir ve diğerlerinden farklıdır. Dolayısıyla bu tür güdülerin etkisi herkeste farklıdır. Bazıları için beğenilmek, takdir edilmek, ödüllendirilmek çok önemliyken başka birisi için sakin ama doyurucu bir çalışma temposu ve bunun sürekliliği yeterlidir.

4- Gelişme ve Başarı

Şunu rahatlıkla söyleyebiliriz ki bir işletmede başarı ancak o işletmenin çalışanlarının başarısıyla mümkündür.  Çalışanları kendi kişilik özellikleri ve potansiyelleri çerçevesinde tanıyıp, onlara yeteneklerini geliştirme ve başarılı olma olanakları sağlandığı sürece çalışan işletmeyle olan ilişkisi

son derece sıcak olacak ve bağlılık üzerinden kurulacaktır.  Ancak böyle bir atmosfer çalışana örgütü tarafından sömürülmediği duygusunu verir ve işletmeyle arasında güven temelli bir bağlılık oluşur. Elbette bütün bunlar da onun işindeki başarısının artması demektir.

Elbette bir kimsenin belli bir işteki başarısı ve göstereceği performansın yüksekliği onun bu işle ilgili sahip olduğu amaçların varlığına bağlıdır. Burada amaç bu işyerinde belli bir statüyü hedeflemektir elbette. İşte çalışanın bu amaçlarına varmakta tutarlı ve azimli bir şekilde çabasını sürdürmesi iş ortamının tutarlı ve sağlıklı bir idari düzene sahip olmasıyla yakından ilgilidir.

5- Çevreyle Uyum

İşgören çalıştığı çevrenin sadece fiziki koşullarıyla değil sosyal ve psikolojik koşullarıyla da belirli bir uyum içinde olmak durumundadır. Çalışma yaşamına atıldığı anda, çalışma arkadaşları, üstleri varsa astları ve diğer personel ile en kısa sürede kaynaşmalıdır. Bu nedenle tanışma, onları tanıma ve kendini tanıtma çabasında yalnız bırakılmaması uygun olur. İşyerinde bununla görevli eleman ya da bizzat üstün kendisi veya bu konuda yetenekli ve gönüllü bir eski çalışan görev üstlenmelidir. Böyle bir tedbir alışma süresini en aza indirir ve iş ortamına yeni geleni hem rahatlatır hem de ilk anda işletme ile ilgili bir güven oluşmasına neden olur.

İşgören girdiği iş ortamının geleneklerine, alışkanlıklarına ve iş düzenine en kısa sürede uyum sağlamak durumundadır. Bu şekilde yabancılık duygusu geliştirmez ya da bu duyguyu kısa zamanda üzerinden atar.

Unutulmamalıdır ki tıpkı okullarda vb sosyal ortamlarda olduğu gibi iş yerlerinde de var olan gruplar yeni gelene ilk anda kuşkuyla bakabilirler ya da temkinli (mesafeli) durabilirler.  Yeni geleni içlerine almaları ve kendilerinden biri olarak görmeleri için belli bir sürenin geçmesi gerekebilir. İşte yukarıdaki tedbirler yani yeni gelenin iş ortamına tanıtılması ve iş yerinin gezdirilmesi bu anlamda da olumlu etki yapacaktır.

Bu konuda en etkili yaklaşımı sergileyecek olanlar yöneticilerdir. O yüzden yönetici bu “ilk” adımı ciddiye almalı ve üzerinde durmalıdır.  Yeni gelene ya da yer değiştirene çıkabilecek her türlü problemi çözmede, iletişim ve kabul görme konusunda yaşanacak sorunları aşmada yardımcı olmalıdır. İşgörene ihtiyaç duyabileceği bilgiler yeterli oranda verilmeli ve onu çalışma ortamının bir üyesi olarak kabul görmesini ve kendisini de oranın bir parçası olarak hissetmesi için gerekli düzenlemeler yapılmalıdır.

6- Öneri Sistemi

İşletme içinde demokrasinin varlığı iş barışı ve verim açısından son derece önemli bir etkendir. Çalışanların düşünce ve önerilerini açıkça ve özgür bir biçimde ortaya koyabilmeleri demokratik yapının varlığının göstergesidir. Elbette ortaya konulan görüş ve önerilerin ciddiyetle değerlendirilmesi ve uygun olanların hayata geçirilmesi bu anlamda işletme yönetiminin samimiyetini gösterecektir. Bu tür bir atmosferin işletmede egemen kılınması yöneten ve yönetilenler arasında iyi bir iletişimin yerleştiği anlamına gelir.

İşgören ve yönetici arasındaki bu iletişim kanalı önerinin reddedilmesi ile sekteye uğramamalıdır. Burada yöneticinin şiarı “Gerektiğinde öneriyi reddet ancak öneriyi sunanı reddetme” olmalıdır. Samimi ve hakkıyla bir değerlemeden sonra reddedilen öneri işgören tarafından anlaşılacaktır. Ancak sırf çalışanlara demokrasi duygusunu vermek amacıyla yani iş ola konmuş öneri sisteminin ters tepeceği akıldan çıkarılmamalıdır. Yani işletme öneri sistemini hakikaten ve içtenlikle değerlendirip uygulamaya koyacaksa getirmelidir. Aksi halde hiç getirmemelidir.

Şeffaf ve demokratik bir işletme yapısı içerisinde çalışanlar düşünce ve görüşlerini varsa yeni buluşlarını ya da işletme için uygun gördükleri bir yeniliği cesaretle üstlerine aktaracaklardır. Böylece işletme yönetimine de katılmış olacaklar ve bu çalışanların iş yaşamındaki tatminini artıracaktır.

7- Sosyal Uğraşlar

İşletme içindeki dayanışmayı ve bağlılığı güçlendirmek amacıyla örgütler çeşitli etkinlikler düzenleme yoluna gidebilirler. Bunları kısaca özetlersek;

-          Çeşitli spor alanlarında bir takım faaliyetler yürütülebilir. Karşılaşmalar ya da turnuvalar düzenlenir. Spor tesisleri kurulabilir.

-          Aynı alanda üretim yapan, faaliyet gösteren başka iş yerlerine geziler düzenlenebilir. Bu şekilde hem birlikte bir sosyal faaliyet içerisinde bulunulur hem de çalışanların kendilerini geliştirmeleri ve bilgilenmeleri sağlanmış olur.

-          Kütüphane, müze, sergi vs gibi kültürel etkinlikler gerçekleştirilebilir.

-          İşletmenin kuruluş yıldönümü, yılbaşı  veya buna benzer konularda kutlamalar, müzik şöleni, yemek düzenlenebilir.  

Bu tür düzenlemelerde çalışanlar açısından bir zorunluluk gibi algılanmaması için mutlaka organizasyonların onlar tarafından yapılması, talebin onlar tarafından gelmesi ya da organizasyonda yer almaları sağlanmalıdır.

Yöneticiler bu tür etkinliklerde hem çalışanlarla birlikte olarak bir dayanışma ve bütünlük duygusu verirler hem de iyi bir gözlemci olmayı başarırlarsa çalışanlarının serbest ortamlardaki davranışlarını izleyerek onlara dair yeni şeyler öğrenebilirler. Örneğin inisiyatif alma, kendini dinletme, önerilerini kabul ettirme gibi konularda başarılı olanların liderlik özellikleri olduğunu keşfedebilirler.

Ders IV - Motivasyon Kuramları

MOTİVASYONDA ÖZENDİRİCİ ARAÇLAR

                                            (isteklendirme)

Motivasyonun temel amacı işgörenlerin çalışmaya istekli olmalarını sağlamak ve böylece verimliliği elde etmektir.

Bu amaçla düşünürler, bilim adamları ve işletme yöneticileri bir çok çalışmalar yapmış ve bir çok öneriler ortaya atmışlardır. Bunların bir kısmını, tarihte iz bırakanları gördük. Klasik yöntemcileri ki bunlar “makine kuramı” olarak da adlandırılıyordu. Buna karşı çıkan ve eksik kalan insan unsurunu ön plana çıkaran neo klasik kuramcıları da görmüştük. Sonrasında Maslow’dan başlayarak bazı önemli motivasyon kuramlarını da gördük.

Ancak bütün bunlara rağmen yani sunulan ve uygulanan bunca kurama, öneriye rağmen istenen başarının yakalandığı söylenemez. Hala daha bir çok işyerinde ve devlet kurumlarında düşük verimlilikten, var olan personelin özelliklerinin layıkıyla değerlendirilememesinden, çalışan sayısı çok olmakla birlikte verimli bir tempo yakalanamadığı ya da iş yerinde adaletin, çalışanlar arasında dengenin sağlanamadığından şikayet edip bunların olumsuz sonuçlarıyla karşılaşıp duruyoruz.

O yüzdendir ki yeni arayışlar, yeni araştırmalar ve çalışmalar sürüp gitmektedir. Bunlardan birisi de motivasyonda özendirici araçların devreye sokulmasıdır.

Tahmin edersiniz ki bu “araçlar” her işletme, her toplum ya da her organizasyon için aynı olamaz. Öte yandan bu motivasyon araçları her durum ve zaman için de geçerli ve yeterli olamaz. Toplumsal, kültürel ve ekonomik farklar, hatta gelenekler ve alışkanlıklar bunların etkili olup olmamasında önemli faktörlerdir. Yani bir toplulukta işe yarayan, özendirici olan motivasyon aracı bir başkası için aynı etkiye sahip olmayabilir.

Örneğin içinde bulunduğumuz tüketim çağında, tüketim toplumu içinde yetişen insanlar  “daha iyi, iyinin düşmanıdır” veya “daha yüksek gelir, iyi gelirin düşmanıdır” sonucuna varacağımız bir tutum içerisinde olabilmektedirler.  Bu tutumu benimseyen kişiler için motivasyon kaynağı normal olarak ekonomik araçlardır.

Ancak, geleneklerine bağlı, kanaatkâr, mütevazı yaşamanın erdemlerine varmış, mistik toplumlarda kişileri çalışmaya motive edecek araçlar ekonomik araçlar olmayacaktır. Bu toplumun insanlarının çalışmaya özendirilmesi ancak sosyo kültürel, sosyo psikolojik araçlar yoluyla sağlanacaktır. “Bir lokma bir hırka” ya da “Komşusu açken tok yatan bizden değildir” şiarıyla yetişmiş, kendilerine bunları rehber edinmiş toplulukların motivasyon unsurları ve çalışma mevhumuna bakışları da elbette farklı olacaktır.

Bir diğer olgu, motivasyonda yararlanılacak araçların tespitinde, seçiminde ve etkinliğinde işletme yöneticilerinin önemli bir payı olduğudur.  Bu araçların doğuracağı olumlu ya da olumsuz tepkilerin ya da verimliliği artırmada işe yarayıp yaramayacakları yöneticilerin anlayış ve davranışlarıyla yakından ilişkilidir. Yani malzemeler aynı olsa bile bu malzemelerle ortaya çıkarılacak yemek aşçının eline, bilgisine, donanımına, sezgisine göre farklı lezzette olacaktır. Aynı malzemeler kullanılarak nefis bir yemek elde edilebileceği gibi kötü ve beceriksiz bir aşçının elinde o malzemelerden ağza konmayacak derecede berbat bir yemek de ortaya çıkabilecektir.

Yani motivasyon araçlarının seçiminde ve uygulanmasında yönetenlerin işyerinin atmosferini tanımakta, çalışanların özelliklerini ve değerlerini bilmekte mahir olmaları gerekmektedir. Ancak böyle bir durumda doğru motivasyon araçları devreye sokularak ve bunlar uygun koşullarda, uygun yöntemlerle etkinleştirilerek başarı sağlanabilir.

Bu şu demektir; İşletmeyi yönetenlerin başarısı, yönettikleri örgütte çalışanların, ekonomik ve sosyo-psikolojik yapılarını yakından tanımalarına ve çalışanlar tarafından benimsenen bir politikanın izlenmesine bağlıdır.

Kısaca tıpkı diğer konulardaki kuramlar ya da teorilerde olduğu gibi motivasyon konusunda da evrensel özellikte olan bazı özendirici araçların varlığı kabul edilse bile, her kişiye, her topluma ve nihayet her işletmeye uygun bir motivasyon modelinden söz etmek mümkün değildir.

Sadece genellikle geçerliliği kabul görmüş olan, bir çok araştırma sonucuyla desteklenen ancak önem sırası değişen motivasyon araçlarından söz edebiliriz. Bunlar 4 başlık altında toplanmışlardır.

1-     Ekonomik Araçlar

2-     Psiko-sosyal Araçlar

3-     Örgütsel Araçlar

4-     Yönetsel Araçlar

A-    Ekonomik Araçlar

İşletmelerin kuruluş nedeni ve insanların çalışma nedeni özünde ekonomik temele dayanır.

Girişimcinin temel amacı, gelirini olabildiğince artırarak kendi çıkarlarını maksimize etmektir. Normal olarak böyle bir kuruluş motivasyon faktörlerine de bu açıdan yaklaşacaktır.

İnsanları çalışmaya sevk eden en güçlü faktörün ise kendisinin ve ailesinin yaşamını idame ettirecek sürekli ve yeterli bir gelire sahip olmaktır. Dünyanın büyük çoğunluğunda işsizlik hüküm sürmekte olduğundan işsizlik korkusu modern insanın en büyük sorunlarından biridir. Kendi yerini almak ve hatta daha az paraya ya da daha kötü koşullarda çalışmaya razı sırada binlerce işsiz insanın beklediğini bilmek çalışanları yönetenlerin kendisinden beklediklerini vermeye zorlar. 

İşte işletme sahipleri yani patronlar ve çalışanların içinde bulundukları bu koşulları hiç unutmadan motivasyonda ekonomik araçları incelemeye başlayalım.

1-     Ücret Artışı

Ekonomik özendirme araçlarında kullanılan en eski ve en yaygın özendirme aracıdır. Ücret sadece geleneksel kuramcıların değil, bugün dahi bir çok yöneticinin motivasyonu sağlayan en etkili araç olduğuna inandığı faktördür. (aksini gösteren araştırmalar olmasına rağmen bu inancın neden sarsılmadığı ve neden ücret artışının en yaygın kullanılan motivasyon aracı olduğunu ve asgari ücret mevhumuyla bu aracın nasıl bir arada düşünüleceğini tartışınız).

Bu noktada şunu da söylemeliyiz ki çalışanlar üzerinde ücret artışının yarattığı motivasyondan çok benzer ya da aynı işleri yapanlar arasındaki farklı ücretlendirmeler olumsuz etki yaratmaktadır. Bu adalet duygusunu zedelemekte ve iş barışını bozmaktadır. O yüzdendir ki öncelikle iş ortamında adaletin sağlanması, hakkaniyet ilkesiyle hareket edilmesi ve iş barışının hüküm sürmesi gerekmektedir.

2-     Primli Ücret

Çalışanlar sabit ücretlerinin dışında daha verimli çalışmaya özendirilmek amacıyla ek ücretlendirmeye tabi tutulabilirler. Bu ek ücrete “prim” adı verilir.

Belli bir siparişin yetiştirilmesi, bir işin belirlenen zaman içinde bitirilmesi vb konularda çalışanları daha fazla çalışmaya özendirmek, uzun çalışma saatlerine motive etmek için prim vaat edilebilir.

Prim miktarının saptanmasında çeşitli yöntemler kullanılır. En yaygın yöntem saat başına ya da parça başına göre yapılan ücretlendirmedir.

Primli ücret yönteminin her iş alanında kullanılmazı mümkün olmayabilir. Bunun nedeni de doğası gereği bazı işlerin birim olarak hesaplanmasının zor hatta imkansız olmasıdır. Bu durumda işverenin gelişigüzel ya da uygunsuz şekilde primlendirme yapması çalışanlar arasında huzursuzluğa yol açacaktır.

Bir diğer husus primin varlığı çalışanları daha çok üretmeye teşvik ederken işin kalitesinin düşmesi tehlikesidir.

İşte motivasyon araçları seçilirken bütün bu olasılıkların ve seçilen yöntemin artı ve eksi özelliklerinin iyice hesaplanması ve dikkate alınması gerekmektedir. Aksi durumda amaç hasıl olmayacaktır. Amacın hasıl olmaması bir yana ilerleyen zamanda olumsuz etkiler görülebilecektir.

3-     Kâra Katılma (Kâr Payı)

Bu yöntem yani işletmenin ekonomik kazancının artması durumunda kazancın çalışanlar arasında açık ve dengeli bir şekilde paylaştırılması işgöreni motive etmek bir yana işletmeye bağlaması açısından da etkili olacaktır.

Sistemin temel noktası, işletmenin her dönem sonunda elde ettiği kârın bir bölümünün işgörenlere bırakılmasıdır.

Bu yöntemin kullanılması, üretimin gerçekleşmesinde en az sermaye faktörü kadar emek faktörünün de etkili ve vazgeçilmez olduğu gerçeğinin kabul edilmesi demektir.

Kâra katılma yöntemi de en eski ve geçerli uygulamalardan biridir. İlk kez 1886 yılında, Amerika’da bir firma tarafından kullanılmıştır.

Avrupa’da (Fransa) ise ilk ciddi uygulama 1967 yılında yayımlanan bir cumhurbaşkanlığı raporuyla başlar. Bu raporda “İşçileri işletmelerin gelişmesine doğrudan doğruya katmak gerekir. İşçilerin bu  gelişmeye katılması kadar elde edilen kazanca da katılmasının zorunlu hale getirilmesi zamanı gelmiştir. Toplumumuzun çıkarları, işveren ve işgören kesiminin işletmelerin gelişimine birlikte katılmasını ve bu ortak çabalardan oluşan kârların birlikte paylaştırılmasını gerektirir” denilmektedir.

Bu kâr dağıtımı çeşitli şekillerde yapılabilir.

-         Nakit olarak dağıtılabilir: bir yıl sonunda elde edilen kârın belli bir yüzdesi nakit olarak çalışanlar arasında bölüştürülür.

-         Ertelenmiş dağıtım : emeklilik ya da ölüm halinde ödenmek üzere her yıl elde edilen kârdan belli bir yüzdenin ayrı bir hesapta biriktirilmesidir.

-         Karma dağıtım : Yukarıdaki her iki modelin birlikte uygulanmasıdır. Yani yıl sonunda elde edilen kârdan dağıtılmak üzere ayrılan payın bir kısmının nakit olarak dağıtılması bir kısmının iste daha sonra dağıtılmak üzere ilgili hesapta biriktirilmesidir.

Dağıtılacak kârın hesaplanmasında belirli bir yöntem yoktur. Her işletme vergiler, yatırımlar, işgörenin hizmet süresi, çalışma alanı, taşıdığı unvana ve işletmenin koşullarına uygun verilere göre kendi marjını hesaplayacaktır.

4-     Ekonomik Ödül

Parasal ödüldür. Başarılı bir performans sergileyen ya da işyerinde işleri kolaylaştıracak veya verimi artıracak yeni bir yöntem geliştirenlere işletmeler parasal ödül vermeyi seçebilirler. Aynı şekilde işe düzenli ve vaktinde gelip giden, işletme çıkarlarına sadık tutum içinde olanlar da yönetenler tarafından ekonomik olarak ödüllendirilebilirler.

Bu yöntemde en önemli nokta ödülün sıcağı sıcağına ve gösterilen başarının hemen ardından verilmesidir. İkinci özen gösterilmesi gereken konu gösterilen başarı ile verilen ödülün birbirini dengeleyici durumda olmasıdır. Ödül az ya da çok olmamalıdır.

İnsanın doğasında yaratıcılık ve yapıcılık vardır. Ödül bu özelliklerin ortaya çıkmasında etkili bir rol oynayacaktır.

Günümüz dünyasında bu yöntemin başarılı olması ödülün kişisel olması, başarıyla orantılı olması ve hemen ödenir olmasına bağlıdır.

Elbette çalışma ortamında iş güvenliği, sömürüsüz bir çalışma düzeni, çalışanlar ve yönetenler arasında insanca ve yapıcı ilişkilerin kurulmuş olması her şeyden önemlidir. Yoksa hayatını riske atarak çalışmak zorunda bırakılan insanlara işlerini ölmeden sürdürdükleri için ödül vermekten söz edilemez.

B-     Sosyo-psikolojik Araçlar

Bilinmesi ve asla ödün verilmemesi gereken en önemli meselemiz çalışanların aldatılmaksızın ve sömürülmeksizin çalıştırılmalarıdır. Aldatma ve sömürü olmadan, insanca yaşama koşullarını sağlayacak bir ücret karşılığında ve adaletin hakim olduğu bir çalışma ortamında işçilerin verimli çalışmasından ve bu verimin artırılmasından söz edebiliriz. Yoksa kötü koşulların söz konusu olduğu ortamlardan ve neredeyse kölelik düzeyinde bir çalışma düzeninde herhangi bir özendirmeden ya da verim artışından söz etmek mümkün değildir.

Bütün halklar sömürü düzeninin hüküm sürmediği, hakça bir düzende yaşama ve çalışma özlemi içerisindedirler. Sömürü ekonomik olduğu kadar psikolojiktir de. Hatta günümüz koşullarında psikolojik olarak sömürülmeyen herhangi bir insandan söz etmek mümkün değildir. Çünkü artık globalizm denen küresel köyün içinde, hep beraber yaşamaktayız. Dünyanın neresinde olursa olsun herhangi bir olaydan habersiz kalmamız ya da ondan etkilenmemiz mümkün değildir. Devletlerin birbirine sıkı sıkıya eklemlenen ekonomik düzenleri nedeniyle falanca ülkenin komşusuna savaş ilan etmesi dünyanın öteki ucunda yaşayan insanların ekonomik düzenine etki yapabilmektedir. Ya da Çin’de her yılın ortalama pirinç üretiminin bu yıl yakalanamaması yalnız Çin’de değil bütün dünyada pirinç ve hatta ona ikame malların fiyatlarının artmasına neden olmaktadır.

İşte bu yüzdendir ki çalışanları sadece ekonomik bir varlık olarak görmek ve onları üretim sürecinin bir parçası olarak değerlendirmek ve bu bakışla sadece para karşılığında onların beceri ve bilgi birikimlerini kullanmaya kalkmak ekonomik sömürüdür.

Öte yandan çalışan insanların birer sosyal, duygusal varlık olduklarını “sözde” kabul ederek onlara dinlenme, eğlenme,  tatil gibi bazı olanaklar sunarak onları “sosyal sömürüye” tabi tuttukları da vakidir.

İnsanca ve hakça bir çalışma düzeninde insanlar ekonomik sistemin hizmetinde değil, ekonomik sistem insanların hizmetinde olur. Bu nedenle çalışma ortamlarında hüküm süren atmosferin hangi koşulların ve anlayışın bir sonucu olduğu üzerinde kafa yormalıdır. İşletmelerin yani patronların  kârı çalışanların mutluluğundan önce geldiği sürece iş barışından ve sömürüsüz düzenden söz etmek mümkün değildir.

Şimdi, bütün bunların ışığında çalışma yaşamında verimliliği artıracak sosyo-psikolojik motivasyonlara bakalım:

1-     Çalışmada Bağımsızlık

Endüstri devrimi öncesinde ve bugün hala varlığını sürdüren küçük işletmelerde, işgörenlerin bağımsızlık duygusunu tatmin edecek olanaklar mümkün olsa da günümüz teknolojisinde, devasa büyüklüğe ulaşan işletmelerde bunu sağlamak hiç kolay değildir. Hatta imkânsıza yakındır.

Buna rağmen hiç olmazsa psiko-teknik araçlar kullanılarak işgörenlerin yetenek ve meraklarını saptayıp hiç değilse ilgili oldukları alanda çalışmalarını sağlamak mümkündür.

İnsanlar aşırı baskı altında çalışmaktan hoşlanmazlar. Her konuda işlerine müdahale edilmesinden, emir verilmesinden ya da etki altında kalmaktan kaçınırlar. Bu nedenledir ki merkezcil yönetim anlayışı altında katı ve sert yöneticilerin bulunduğu işletmelerde verimliliğin düşük olduğu bilinmektedir. O yüzdendir ki yetki ve sorumluluğun aşağı doğru göçerildiği, insan merkezli yönetimdir insana uygun olan.

2-     Sosyal Katılma

Çalışanların sosyal katılım ihtiyacı farklı düzeylerde gerçekleştirilebilir. Bunlar;

-         Kişiler bir grubun üyesi olma ve onunla dayanışma ihtiyacı duyarlar. O yüzden seçtikleri grup ile hareket eder ve onunla bütünleşirler. Çalışma düzeni buna elverecek şekilde olmalıdır.

-         Çalışanlar işletmede ve kendi bölümlerinde nelerin olup bittiğini öğrenme ve olan bitenden haberdar olmak ihtiyacı duyarlar. Kişi dahil olduğu gruptan bu anlamda yeterince beslenmezse grubun dışında kalma ve varlığını kaybetme korkusu duyar.

-         Son kertede işgören grubun özelliklerini taşıyan ve grubun üyesi olmaktan memnun olan kişidir.  Grubunun değerlerini kendi değerleri olarak benimsemiştir ve grubun varlığını sürdürmesi için çaba sarf eder. Bu aşamada kişi korkusuzca duygu ve düşüncelerini açma fırsatını elde etmiştir ve mutludur.

Yöneticilerin bir çoğun çalışanların ekonomik ihtiyaçlarını her zaman ön planda tuttuğuna inanarak sosyal katılımı pek önemsemezler. Oysa bu sosyal olmaktan öte doğal bir olgudur.

Bu yüzden engellemek yerine desteklemek gerekmektedir.

Motivasyon Kuramları

                       MOTİVASYON KURAMLARINDAN ÖRNEKLER

Motivasyon kavramının özünü oluşturan güdü; “bireyi bir harekette bulunmaya ya da bir hareket yolunu diğerine tercih etmeye itecek şekilde etkileyen sürücü kuvvet ve faktörler” olarak tanımlanmaktadır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2001: 120).

1)      Maslow’un  Motivasyon Kuramı – Abraham Maslow/1943

Maslow insan davranışlarını yönlendiren, insan davranışları üzerinde en etkili olan etmenin ihtiyaçlar olduğunu savunmuştur. Maslow bu ihtiyaçları bir hiyerarşi içerisinde açıklamıştır.

Maslow’a göre bir üstteki ihtiyacın ortaya çıkması için kendinden önceki ihtiyacın giderilmesi gerekmektedir. Bir ihtiyaç giderilmedikçe sonrakine geçilmez. Maslow bu sıralamayı klinik çalışmaları sonucunda elde ettiği bulgulara dayandırmaktadır.

Maslow çeşitli çalışmalarından ve makalelerinden dolayı 1950'li ve 1960'lı yıllarda psikolojide hümanistik ekolün sembolü olmuştur.

Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi

5) Kendini Gerçekleştirme/Kişisel Bütünlük İhtiyacı

4) Saygınlık İhtiyacı

3)Sosyal İhtiyaçlar

2)Güvenlik İhtiyacı

1)Fizyolojik İhtiyaçlar

Maslow’a göre ihtiyaçların doğurduğu gereksinmeler çoğu zaman zincirleme bir sırayı takip eder. Maslow bu kuramıyla insan davranışlarının ve bu davranışların ardındaki güdülerin çeşitliliği ve karmaşıklığını büyük ölçüde açıklığa kavuşturmuştur.

Bu kuram bir insanın diğer insandan farklılığını ortaya koymakta kolaylık sağlarken aynı zamanda iki insan arasındaki aynılığı ya da benzerliği de anlamakta kolaylık sağlamaktadır. Dahası her insanda var olan bazı ortak noktaları da ortaya koyar.

Yukarıdaki listede de görüldüğü üzere Maslow’un ihtiyaçlar zinciri aşağıdan yukarıya doğru bir sıra izlemektedir. İhtiyaçlar bu sıraya uygun biçimde, aşağıdan yukarıya doğru giderilmedikçe, ihtiyacın yarattığı tatminsizlik aşılıp oradaki gerilim yok edilmedikçe bir üst sıradaki ihtiyacın tatminine geçilemez. Şimdi bunları sırasıyla, aşağıdan yukarıya doğru tek tek inceleyelim:

1)      Fizyolojik İhtiyaçlar

Yemek, barınma, dinlenme, korunma gibi hayatta kalabilmek için temel teşkil eden gereksinimlerdir. Aç bir insanın müzik dinlemeye ya da sinemaya gitmeye arzu duymasını bekleyemeyiz. Acıkan insan karnını doyurmak ihtiyacı içindedir ve yemeğe gereksinimi vardır. Bunlar giderilmedikçe insan başka şeyler için harekete geçmez. Başka şeylerin düşünü kurmaz.

2)      Güvenlik İhtiyacı

Kişi fizyolojik ve ekonomik gereksinmelerini giderdikten sonradır ki gerek çalışma ortamında gerekse özel yaşamında fiziksel güvenliğinin karşılanması ve gelecek güvencesi gereksinimi duyar. (Ör. Emekliliğini düşünür, sigorta yaptırır ya da düzenli sağlık kontrollerine gider)

3)      Sosyal İhtiyaçlar

Üçüncü sırada yer alan sosyal ihtiyaçlar Maslow’a göre fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarının giderilmesinden sonra ortaya çıkar. Bunlar bir gruba dahil olma, arkadaş edinme, başkaları tarafından sevildiğini hissetme, ilişkiler geliştirme gibi toplumsal hayatın içinde olma, oraya ait olma ihtiyacıdır.

4)      Saygınlık İhtiyacı

Alttaki basamaklarda yer alan ihtiyaçlarını hakkıyla giderebilen kişi bu basamağa ulaşır. Bu noktada artık kendine güveni ve saygısı vardır. Öte yandan başkaları tarafından da saygı görmek ister. Başkaları tarafından takdir edilmek ve güven duyulmak ihtiyacı içindedir. Bu gerçekleştiğinde moral olarak güçlenir.

5)      Kendini Gerçekleştirme (Kişisel Bütünlük) İhtiyacı

İşte ancak bu aşamaya varıldığında insanın yaratma gücü ortaya çıkar. Yaratma ve başarma gücü. İnsan ancak bu noktada bu güçlerini ortaya koyabilme başarısını gösterebilir ve kişi hakiki özgürlüğe bu aşamada ulaşır. Bir çok aşamayı geride bırakmış kişi özünde var olan ancak o zamana kadar ortaya çıkmamış olan yeteneklerinin, özelliklerinin farkına varabilir ve onları dışarı yansıtabilir.

Sonuç olarak Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinden iki yargı ortaya çıkar:

1.      İnsan çok çeşitli ihtiyaçları olan bir varlıktır. Kişi ihtiyaçlarını giderdikçe ortaya yenileri çıkar ve bu yaşam boyu sürer. Yani bir gereksinmenin giderildiği yerde bir diğeri başlar. Bunlar hiyerarşik bir düzen içerisinde birbirlerini izlerler. İnsan sürekli bir doyumun peşinde, daha yukarıdaki basamaklarda duyulan ihtiyaçları gidermek için uğraşır durur.

2.      Alt basamakta yer alan bir ihtiyaç doyurulduktan sonra bir üst basamağa geçildiğinde dahi, altta kalan ihtiyaçlardan biri tekrar ortaya çıktığında bütün dikkat ve motivasyon yine bu alttaki ihtiyacın doyurulmasına yönelir. Örnek verecek olursak; sinemada çıkan yangından kurtulmak isteyen insanlar birbirlerinin üzerine basarak kapıya ulaşmaya çalışabilirler. Burada söz konusu olan güvenlik ve hayatta kalma ihtiyacıdır. Ve her şeyin önündedir ve diğer bütün ihtiyaçların öncülüdür.

Son olarak şunu akıldan çıkarmamak gerekir ki yeryüzündeki her insan için Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi’nin doğru olduğunu, tüm insanlar için her yerde ve tüm zamanlarda geçerli olduğunu iddia etmek, böyle düşünmek doğru değildir. Bazı insanlar için, bazen bir ihtiyaç sıralamada olduğunun tersine önce veya sonra belirebilir. Örneğin sanatçılarda bunu görebilirsiniz. İçinde müthiş bir resim yapma arzusu duyan insan kuru ekmekle birkaç öğün geçirmeyi göze alıp parasını boya almak için kullanmaya yönelebilir.

Bir başka nokta daha var ki o da bir çok insanın ilk birkaç sıradaki ihtiyaçlarını giderdikten sonra başka doyum arayışlarına girmeden hayatlarını sürdürüyor olmalarıdır.

Bir başka konu fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarından sonra ortaya çıkan gereksinmelerin kişisel olarak değil toplumsal yaşamın, içinde yaşanılan toplumun ya da ait olunan grubun dinamiklerine göre şekillenebileceği gerçeğidir. Özellikle günümüzde kitle iletişim araçları tv ve internet sayesinde bu daha belirgin bir şekilde ortaya çıkmıştır.

Bir başka değerlendirme kişinin içine doğduğu toplumun genelde bulunduğu kalkınmışlık düzeyiyle ilgilidir. Geçim ve sosyal güvencesini sağlamış bir ülkenin yurttaşı olarak doğarsanız (mesela İsviçe’de ya da İsveç’te vb) ilk iki basamağın duyurduğu baskıyı hiçbir zaman hissetmeden sonrakilere geçmiş olursunuz. Öte yandan bir Japon için saygınlık ve güven ihtiyacı hayatta kalma ihtiyacından (güdüsünden) dahi daha güçlü olabilir.

Toplumlar için şunu rahatlıkla söyleyebiliriz ve araştırmalar da göstermiştir ki, hangi ülke ya da grup olursa olsun, en yüksek değere sahip olan ihtiyaçlar en kıt tatmin olunan ihtiyaçlardır.

(Kıtlıktan kıymet doğar kanunu burada da geçerli.)

2)      David McClelland’ın Başarma İhtiyacı Kuramı /1947-1953

McClelland 1947-53 yılları arasında yaptığı çalışmalar sonucu insan ihtiyaçlarını 3 grup altında toplamayı uygun görmüştür. McClelland kendi hazırladığı güdüler için puanlama sistemine dayanarak araştırmalar yapmış ve bir takım deneysel çıkarımlar elde etmiştir.

McCleland insan ihtiyaçlarını başarı, bağlılık ve güçlülük olarak üç başlık altında toplamış ve bunların daha çok sosyo-psikolojik türden olduğunu ancak toplumsal açıdan da büyük önem taşıdığını vurgulamıştır. Yani hem tek tek kişiler hem de toplum, millet hayatında önem taşımaktadırlar.

McCleland’a göre insanlar ya başarma ihtiyacıyla ya ilişki kurma ihtiyacıyla (bağlılık) ihtiyacıyla ya da güç kazanma ihtiyacıyla doğarlar.

Başarma ihtiyacı içinde doğanlar kişiler bir hedef belirler ve bu hedefe ulaşmak için çabalarlar. Çabaları sonuç verip hedefe ulaşınca takdir beklerler. McClelland en çok başarma güdüsünün kişileri ve toplumu etkilediği görüşündedir. Ona göre kişiler faaliyetlerinde başarılı olma arzusu duydukları kadar başarısız olmaktan da büyük ölçüde korkmaktadırlar.

İlişki kurma (bağlılık) ihtiyacı içinde olan kişilerse çalışmaktan çok arkadaşları ve aileleriyle birlikte olmayı isterler. Çevrelerindeki insanlarla vakit geçirme arzuları baskındır. Her insanın belirli insanlarla kurduğu bir ilişki (dostluk, sırdaşlık, aşk) ve bu çerçevede onlara duyduğu bir bağlılık vardır. Bu durum sadece bire bir insan ilişkilerde değil gruplarla, takımlarla, partilerle vs de de görülür.

Güç kazanma ihtiyacı içindekiler ise insanları yönetmek ve kontrol etmek için derin bir arzu duyarlar. Bunlar daha çok yönetim kademelerinde çalışırlar. Bu tür insanlar özel çevrelerinde, iş yerinde ve diğer dâhil oldukları gruplar içinde etkinliklerini artırmak için ellerinden geleni yaparlar.

McClelanda göre tüm insanlar için geçerli bir hiyerarşik ihtiyaçlar zincirinden söz etmek mümkün değildir. Kişilik, karakter bu ihtiyaçları belirlemektedir.

McClelland bu üç güdü içerisinde en çok başarı güdüsünün üzerinde durmuştur ve kişileri ve toplumu en çok etkileyen güdünün bu olduğunu savunmuştur. Düşünüre göre başarıya odaklı kişilerin bir takım ortak özellikleri vardır. Bunlar;

a)      Kişiyi başarmaya güdüleyen şey başarının ona vereceği kişisel tatminden (içsel ödül) kaynaklanmaktadır. Dışsal ödül ve çıkarlarla ilgili değildir.

b)      Başarı odaklı kişiler, kişisel güvenleri olan ve sorumluluk yüklenmekten hoşlanan insanlardır. Sorun çözmeyi severler.

c)      Başarı için faaliyet yürüten kişi başarısızlık tehlikesini de dikkate alır. Bundan dolayı kendisi için üst derecede ve güç sayılabilecek amaçlar yerine orta ağırlıklı amaçlar belirler. Akılcıdır. Temkinlidir.

d)      Bu kişiler başarılarının değerlemesini çevreden, önemsediği kişiler ve kurumlardan 

gelen geri bildirimlerden sağlamaktadır.

Mccleland’ın  teorisinde esas olan “başarma ihtiyacı”dır. Ancak düşünür  “bütünleşme ihtiyacı”nı da incelemiştir. McCleland’da başarma motivasyonu, kişinin kendi gücüyle başarı elde etme isteği ve bu amacı için kişisel sorumluluk alması ve girişimde bulunmasıdır.

Girişimde bulunma cesaretini gösterebilmek için başarma ihtiyacı ekonomik gelişmede önemli bir faktör olarak kabul edilir.

Kültüründe bu özellik yani başarı motivasyonu olan ülkelerin ekonomik gelişmeleri daha hızlı olmaktadır. Ancak burada önemli bir ayırıma dikkat çekilmelidir. Büyük firmaların ve devletlerin yönetiminde “başarma ihtiyacı”ndan ziyade “güç ihtiyacı” etkili olmaktadır.

3)      Herzberg’in Motivasyon Kuramı

Frederick Herzberg çift faktörlü motivasyon  kuramını 1950’li yılların sonu ve 60’lı yılların başındaki çalışmalarıyla geliştirmiştir. Herzberg ve çalışma arkadaşları Pittsburg’da 200 mühendis ve muhasebeci ile belli çalışmalar yapmışlardır. Onlara geçmişte işyerlerinde çalışırken kendilerini özellikle tatmin olmuş ve motive hissettikleri ve bir de tam tersine doyumsuz, mutsuz ve çalışma şevklerinin kırıldığı durumları hatırlamaları istenmiştir. Daha sonra da bu hatırladıkları özel durumlar sonucunda doğan duygularını tarif etmeleri istenmiştir. Katılımcıların verdikleri cevapları kaydetmişler ve bunlara içerik analizi yapmışlardır. Sonuçta bu cevapların analizinden çalışanları olumlu ya da olumsuz olarak etkileyen iki faktörün varlığını tespit etmişlerdir.

Motivasyonda Maslow’dan sonra adından en çok söz edilen kişi Herzberg’dir.

Maslow’un 5 basamaklı motivasyon kuramına karşılık Herzberg ve arkadaşları “çift faktör”lü bir başka kuramı öne sürmüşlerdir. Herzberg de temelde güdülenmenin arkasında ihtiyaçların yattığını savunmaktadır. Ancak bunları iki ana başlık altında toplamayı uygun görmüştür.

Herzberg’e göre motivasyon faktörleri işte doyum sağlayanlar ve doyumsuzluk yaratanlar olarak ikiye ayrılır. Bunlar içsel ve dışsal faktörlerdir. Dışsal faktörlere “hijyenik etmenler” de denilmektedir.

1)      Dışsal (Hijyenik) Faktörleri

(Tatminsizlik yaratanlar)

-         Ücret

-         İş güvenliği

-         Çalışma koşulları

-         Denetimin düzeyi ve niteliği

-         Şirket politikası ve yönetimi

-         Kişilerarası ilişkiler

2)      İçsel Faktörler

(Tatmin edici olanlar)

-         Başarı duygusu

-         Tanınma

-         Sorumluluk,

-         İşin kendisi

-         Kişisel gelişim ve yükselme

Herzberg ve Maslow’u karşılaştırırsak, Maslow’un insanın ihtiyaçlarını önem ve aciliyet sırasına göre hiyerarşik bir yapıda konumlandırdığını, Herzber’in ise bir işin gerçekleştirilmesine kişisel başarı ve kendini kabul ettirme güdüsü üzerinde durduğu görülür.

Sonuç olarak Herzberg, çalışma yaşamından tatmin olmanın en geçerli yolu, başarılı olmak ve sorumluluk almaktır der.

3)      F. Adams’ın Eşitlik Kuramı

Adams’ın 1960’lı yıllarda yaptığı çalışmalar sonucunda ortaya koyduğu Eşitlik Teorisi’ne göre çalışanlar kendi ortaya koydukları emekleri ve konumlarını diğer çalışanlarla kıyaslamaktadırlar. Eğer bu karşılaştırma sonucunda ortaya koydukları emek ve çaba karşılığında elde ettikleri başkalarının emek ve çabaları karşısında elde ettiklerinden az ise bu noktada bir adaletsizlik olduğu sonucuna varmaktadırlar.

Bu sonuca varan yani adil bir şekilde emeğinin karşılığını alamadığını düşünen işgören adaleti sağlama çabası içine girecektir. Elbette bunu iş ortamındaki performansını düşürerek sağlamaya çalışacaktır.

Adams’ın teorisi kişilerin çabaları sonucunda elde ettikleriyle aynı çaba içinde olan diğerlerinin elde ettikleri arasında çalışanlar bir denge aramaktadırlar. İşletme bu dengeyi kuramamışsa olumsuz sonuçlar ortaya çıkacaktır. Çünkü eşitsizlik insanlar arasında gerilim yaratmaktadır.

Eğer bir çalışan yaptığı işe göre aşırı derecede ödüllendirilirse bu onda suçluluk duygusuna yol açabilir; tam tersine hak ettiği kadar ödüllendirilmiyorsa hayal kırıklığı yaşar ve kızgınlık duyabilir.

Kızgınlık suçluluk tepkisine göre daha kolay ortaya çıkar ve daha kolay anlaşılırdır.

Adams’ın teorisine göre işletmelerde çalışanlar arasında eşitlik dengesinin kurulabilmesi yani adaletin sağlanabilmesi için şunlar bilinmelidir;

-         Her çalışan kendi genel durumunu iyiye doğru maksimize etmeye çalışır. Yani aldığı ödüllerin cezalardan ya da olumsuz durumlardan fazla olmasını ister.

-         Gruplar ve organizasyonlar, üyeleri arasında kaynaklarını eşit olarak paylaştırma yoluna gitmelidirler. Bunu yaptıkları zaman da çalışanların bu sistemi benimsemesi ve bu sisteme bağlanması için teşvik edici yöntemler geliştirebilirler.

-         Genelde gruplar ve organizasyonlar, diğerlerine adil bir şekilde davranan üyelerini ödüllendirme ve adaletsiz davrananları cezalandırma eğilimindedirler.

-         İş yerindeki ilişkilerde bir dengesizlik yaşayan kişiler strese girecekler ve bundan kurtulmak için eşitlik dengesini yani adaleti kurma girişimlerinde bulunacaklardır. Dengesizliğin artması, büyümesi halinde stres de artacaktır ve denge kurmak için girişilen çaba da şiddetlenecektir.

Duyuru - Tüketici Davranışları Dersi

Duyuru

Tüketici Davranışları (Satınalan Davranışı) derslerimiz açılmıştır. Derler cuma günleri, saat 11:30-14:30 arasında, D118 no'lu derslikte Tijen Zeybek tarafından verilecektir. Bu derste günümüz dünyasında piyasa araştırmaları, algı yönetimi ve raklam/pazarlama faaliyetlerinin satın alan davranışları üzerindeki etkileri tartışılacaktır. Ayrıca bir bilim alanı olarak Tüketici Davranışlarının incelenmesinin amaçları, onu doğuran ihtiyaç ve genelde insan özelde satınalan insanın ve doğanın yararına yeni bir bakış ve tutum edinilmesi amaçlanmaktadır. Bu anlamda pazarlama faaliyetlerinin ve psikolojik tekniklerin insanın ihtiyacına ve çevrenin korunmasına yönelik olarak nasıl yorumlanması ve kullanılması gerektiği konuları tartışılacaktır.

Endüstri devrimi yıllarında çocuk işçiler

Neoklasik Yönetim Teorisi (1930-1950) Ders III

Klasik Yönetim Teorilerinin Eleştirisi ve Yetersizliği

1)    Frederick W. Taylor – Bilimsel Yönetim Kuramı

2)    Henri Fayol –Yönetim İlkeleri Kuramı

3)    Max Weber – Bürokrasi Modeli

Geleneksel ya da klasik yönetim teorisini oluşturan her üç yaklaşımın da temel özelliği “en iyi örgüt yapısı nasıl oluşturulabilir” sorusuna odaklanmalarıdır. Bir diğer ortak özellik geliştirilen ilke ve yöntemlerin her yerde ve tüm şartlarda geçerli olduğu yanılgısına düşmüş olmalarıdır.  Dahası insanı sadece fiziksel gücünden yararlanabilen, pasif, edilgen bir unsur olarak değerlendirmişlerdir.

Klasik yönetim düşüncesinin eleştiri konularını 3 ana grupta toplamak mümkündür;

1)    Çalışmalarında insan unsuru dışındaki faktörler üzerinde yoğunlaşmışlar, insanın maddi ve yapısal faktörler doğrultusunda hareket edeceğini varsaymışlardır.

2)    Makine-insan ilişkilerinin düzenlenmesinde ve örgüt yapısının oluşturulmasında rasyonellik (kuru akıl) ön planda tutulmuştur.

3)    Klasik teori, örgütü kapalı bir sistem olarak ele almıştır.

Görüldüğü üzere klasik teoride önceden belirlenmiş ilkelere ve saptanmış kriterlere göre örgütün bir makine gibi tıkır tıkır işletileceği varsayımı egemendir (örgütler mekanik sistemlerdir).  Bu nedenledir ki klasik akım çok yerinde bir benzetmeyle “makine kuramı” olarak da anılmaktadır.

Klasik teori örgütleri kapalı sistemler olarak ele alır. Bu açıdan örgüt içi iletişimin nasıl sağlanacağı, örgütle çevresi arasındaki iletişimin düzeyi ve içeriği hakkında hiçbir tasavvurda bulunmamışlardır.

Klasik teorinin akılcı, ekonomik insan (homo economicus) modeli de çalışma yaşamında insanın istek ve ihtiyaçlarının anlaşılması ve giderilmesinde önemli bir engel olarak durmaktadır. İnsanlar birbirleriyle her zaman rasyonel gerekçelerle iletişimde bulunmazlar. İnsanlar her zaman belli bir işte, belli bir ücret için de çalışmazlar. İnsanların çalışma şevklerinde, diğer çalışanlarla ya da yöneticilerle ilişkilerinde, çevre ya da kurumlarla ilişki ve etkileşimlerinde çok boyutlu faktörler rol oynamaktadır.  Bu anlamda klasik kuramcıların “makine kuramı” ve örgütsel ilişkileri sadece hiyerarşik bir yaklaşımla ele almaları kaçınılmaz olarak insan sömürüsünü getirmiştir.

Bütün bu eksiklik ve yetersizliklerinden dolayı klasik yöntem çokça eleştirilmişse de 1930’lu yıllara kadar işletmelerin çalışma hayatında yol gösterici olan tek anlayış olarak kalmıştır.

Ekonomik de teknolojik değişimler hızlandıkça işletmelerin boyutları büyümüş, işletmeler arası birleşmeler meydana gelmeye başlamıştır. Gittikçe devasa bir hal alarak her biri binlerce işçi çalıştıran bu işletmelerin yönetimi de karmaşık bir hal almıştır. Bu karmaşık işleri merkezcil yönetim yoluyla idare etmek olanaksızlaşmaya başlamış ve işletmelere karmaşa hakim olmaya başlamıştır. Bütün bu sorunlara klasik teorinin ilke ve prensipleriyle çözüm bulunamayacağı yavaş yavaş anlaşılmıştır.

Neoklasik Yönetim Teorisi (1930-1950)

1)    Elton Mayo ve Hawtorne Araştırmaları

Dünya ekonomik sistemi yani kapitalist sistem 1929 yılında büyük bir krizin içine düşmüştür (1929 buhranı ya da büyük buhran).

1929 da başlayan kriz giderek derinleşmiş ve feci etkilerini 1930’lu yılların sonuna kadar artarak göstermeye devam etmiştir. Krizin merkezi Kuzey Amerika ve Avrupa olmasına rağmen tüm dünyayı ama özellikle de sanayileşmiş ülkeleri etkilemiştir. Bunlar yıkıcı etkilerdir. Sanayileşmiş şehirlerde işsizler ve evsizlerden oluşan insan yığınları meydana gelmiştir. İnşaat işleri tamamıyla durmuş, durma noktasına gelen talep nedeniyle tarımdan madenciliğe üretim sekteye uğramıştır.

Bunalım dünyada 50 milyon insanın işsiz kalmasına, yeryüzündeki toplam üretimin %42 oranında ve dünya ticaretinin de %65 oranında azalmasına neden olmuştur. 1929 yılına kadar dünyada oluşan diğer krizlere bakıldığında dünya ticaretinin en fazla %7 oranında düştüğü düşünülürse 1929 bunalımının ne derece etkili olduğu tahmin edilebilir.

İşte bu büyük dünya buhranıyla iyice çöken işletmeler başka alanlarda olduğu gibi yönetim konusunda da yeni arayışlara girmişlerdir. Bu arayış çerçevesinde oluşturulmaya çalışılan yeni yaklaşıma neoklasik yaklaşım denmiştir. Neoklasik yaklaşım yönetime yeni ilkeler koymaktan çok klasik kuramın eksikliklerini yani insanı ihmal eden yönünü, o noktadaki eksiklikleri tamamlayan bir tutum ortaya koymuştur.

Klasik yönetimde eksik olan “insanın duygu ve düşünceleriyle hareket ettiği” gerçeği neoklasik yönetimin temel dayanağıdır.

 Neoklasisizmin öncüsü kabul edilen Elton Mayo işçilere daha fazla anlayış gösterildiği takdirde endüstriyel işletmelerin daha çok kazanç sağlayacağını savunarak o dönem için devrim sayılacak insan merkezli bir yaklaşımı ortaya koymuştur.

Örgütsel psikoloji konusunda gerçek anlamda ilk ve en önemli araştırmalar dizisinin Hawthorne araştırmalarıyla başladığı ve 10-12 yıl gibi uzun bir süreyi kapsadığı bilinmektedir. Bu araştırmalar Amerika’da Şikago kenti yakınlarında bulunan Hawthorne fabrikalarında Harvard Üniversitesinin ünlü profesörleri arasında yer alan Elton Mayo ve arkadaşları tarafından 1927 yılında başlatılmış ve 1939 yılına kadar sürmüş deneyler dizisidir.

Hawthorne araştırması, doğal çalışma grupları, üretimin yavaşlatılma nedenleri, ustabaşıların rolü vb konuları ilk kez bilimsel bir yaklaşımla ele almış ve incelemiştir.

Hawthorne araştırmalarına başlarken güdülen amaç, iş yerindeki değişik iş koşulları ile işçinin verimi arasındaki ilişkiyi ayrıntılı biçimde incelemek ve deneyler yoluyla kanıtlamaktı. Ancak daha ilk deneyde ışıklandırma ile üretim arasında çok az bir ilişki olduğu anlaşıldı. Bu durumda, araştırmaların diğer bölümlerinde, fiziksel koşullar (mola zamanları) gibi konular üzerinde durulmaya devam edilirken ayrıca çalışanların davranış ve tutumlarına da eğilme gereği doğdu.

Fiziksel koşulların incelenmesinde telefon röle montaj işini yapan kızlar kullanıldı. Son derece tekdüze bir iş olan bu bölümde bir çok kız görevliydi. Fiziksel koşulların etkisini daha iyi anlayabilmek için bu büyük gruptan bir bölümü ana salondan ayrılarak başka bir odaya alındı. Altı kişilik küçük grup işi sürdürdü. Ayrıca odada, olanları kaydeden bir gözlemci de hazır bulunuyordu. Grup ayrı bir birim olarak çalışmaya başladıktan bir süre sonra, çalışma saatlerinin uzunluğunda, başlama ve bitirme zamanları ve dinlenme sürelerinde değişiklik yapıldı. Aynı zamanda genç kızların çalışma saatlerinde yedikleri de sıkı bir biçimde denetleniyordu.

Röle montaj odasındaki deneyler iki buçuk yıl kadar sürmüş ve bu süre on üç evreye bölünmüştü. Deney değişkenleri birbirini izleyen evrelerde çeşitli ölçüde uygulandı ve özellikle deneyin on birinci evresinde verimde büyük artışlar görülmeye başlandı. Bu dönemde dinlenme süreleri ve hafta sonu tatilleri uzatılmış, iş sırasında serinletici şeyler içilmesi serbest bırakılmıştı.

Çalışma koşullarındaki bu olumlu değişmelerin üretimi artırması sevindirici olmasına karşın Mayo, elde edilen bu sonuçlara güvenmeyerek deneyin son evrelerinde, röle montajını yapan kızların değiştirilen(iyileştirilen)  çalışma koşullarını eski haline döndürmüş ve gelişmeleri izlemeye başlamıştır. Ancak tıpkı ışıklandırma deneyinde olduğu gibi sonuç şaşırtıcı olmuş, verimde düşme beklenirken yükselmesine devam etmiştir. Böylelikle bir kez daha işin fiziksel yapısı ile işçinin verimi arasında beklendiği gibi bir ilişki olmadığı saptanıyordu.

Hawthorne araştırmasında yapılan ışıklandırma ve dinlenme deneylerinden elde edilen en önemli sonuç, sosyal grup olgusunun ilk kez ciddi biçimde ele alınmış olmasıdır.

Elton Mayo’nun görüşüne göre, çalışma sırasında kendiliğinden oluşan doğal grupların etüdü sorunun anahtarını oluşturuyordu. Bu nedenle, bundan sonraki deneylerde büyük ölçüde doğal grupların yapısı, oluşması, gelişmesi, üstün ve sakıncalı yönleri ayrıntılı olarak analiz edilmiştir.

Işıklandırma ve dinlenme sürelerine ilişkin yapılan deneyler göstermiştir ki bir takım psikolojik koşullar içinde oluşan doğal gruplar üretimin arttırılmasını sağlayacak bir etkili güç haline dönüştürülebilir.

Mayo bu araştırmalarıyla ve bu alana katkılarıyla Beşeri İlişkiler Yaklaşımının kurucusu olarak kabul edilir. Mayo Hawthorne araştırmaları sırasında “sosyal insanı” keşfetmiştir. Bundan sonra beşeri ilişkiler hareketi kendisinin öncülüğünde gelişmiş ve Taylor’un endüstriyel tamamlayıcısı olarak kabul görmüştür.

Mayo ve arkadaşlarının araştırmaları sonucunda elde ettikleri bulgular:

1-    Yapılan işin miktarını işçinin “fiziki kapasitesi” değil “sosyal kapasitesi” belirler. Yapılan araştırma sonuçları göstermiştir ki fiziki şartlardan ziyade sosyal şartlar işçilerin üretimini etkilemektedir.

2-    Ekonomik olmayan ödüllendirmelerin, işçilerin mutluluğunu etkilemekte önemli bir rolü vardır.

3-    Örgütlerde üst düzeydeki uzmanlaşma olması buradaki iş bölümünün en yüksek ve          yeterli düzeyde olduğunu göstermez.

4-    Çalışanlar çoğu zaman yönetime ve onun koyduğu normlara karşı kişi olarak değil, belli bir grubun üyesi olarak davranışlarda bulunurlar. Kişinin ne kadar üretim yapacağı kişiler tarafından değil, üyesi olduğu grup tarafından belirlenir.

Hawthorne araştırması sonuçlarının endüstriyel yönetim anlayışında bir devrim yaratması sonucu yeni bir yaklaşım doğmuştur. Bu yaklaşıma genellikle “beşeri ilişkiler ekolü” denmiştir.

Beşeri ilişkiler ekolünün en belirgin özelliği, insanı “ekonomik varlık” ya da “mekanik varlık” olarak gösteren geleneksel yönetim kuramına karşı, insanı “sosyal ve psikolojik varlık” olarak göstermesidir.

Beşeri ilişkiler ekolü, bireyi işe güdüleyen en güçlü motifin ekonomik güdüler olmadığını, toplumsal ve psikolojik güdülerin daha etkili olduğunu savunur. Öte yandan, doğal grupların biçimsel gruplardan daha etkili olduğu, grup davranışlarının üretimi doğrudan doğruya olumlu ya da olumsuz biçimde etkilediği ileri sürülür. Ayrıca kişilerin varlıklarına gösteriğlen saygının onları üretimde daha aktif elemanlar yapacağı tezi ortaya konur.

Beşeri İlişkiler Ekolü’nün eleştirisi:

Hawthorne araştırması ve geliştirilen beşeri ilişkiler akımı, insan öğesine aşırı ölçüde ağırlık vermesi ve işletmenin ekonomik amacını ikinci plana itmesi nedeniyle daha sonraları geniş ölçüde eleştirilmiştir.

Beşeri ilişkiler ekolü kuram olarak adlandırılabilecek bilimsel bir bütünü yaratmamıştır. Benimsedikleri temel varsayımı gerçekleştirebilecek bir örgüt yapısının nasıl tasarımlanması gerektiğine dair bir görüş ortaya koymamışlardır. Ancak geleneksel ekolün bu yolda geliştirdiği yapı örneği ile, bu kurama en büyük katkısı örgüt kuramı için davranış bilimlerinin kaçınılmaz bir zorunluluk olduğunu kanıtlamış olmasıdır.

b) McGregor ve X-Y Kuramı

insan öğesinin işletmenin en değerli varlığı olduğunun kabul edilmekle birlikte insanın işletmenin amaçlarına dönük olarak en etkin bir biçimde yönetilmesi oldukça karmaşık ve zor bir meseledir. Neo Klasik düşüncenin en önemli düşünürlerinden biri olan McGregor bu gerçeği görerek bu konuda çalışmalar yapmıştır. Neo Klasik düşüncenin temelini teşkil eden insana bakış açısı ve insanın örgütsel davranışı McGregor’un X ve Y kuramıyla özetlenmiştir.

1960 yılında Amerika’da yayınlanan “İşletmede İnsan İlişkileri” adlı yapıtında McGregor, iki yönlü bir çalışma yapmıştır. Bir yandan örgütlerin psiko-sosyolojik yapıları konusunda o güne kadar yapılan araştırmalardan elde edilen sonuçları özetlerken, öte yandan bu sorunlara ilginç bir yaklaşım getirmiştir.

Yönetim anlayışı bakımından birbirine karşıt iki görüşü inceleyen McGregor, önce geleneksel görüşün temel çizgilerini X kuramında toplamış daha sonra bu görüşleri eleştirerek Y kuramının temel ilkelerini benimsemiştir.

X Kuramının Temel ilkeleri:

-          Normal olarak insan, doğası gereği işi sevmez ve ondan kaçmak için her şeyi yapar.

-          Örgütsel amaçların gerçekleştirilmesinde işe karşı isteksiz davranan kişiler zorlanmalı, denetlenmeli, yönetilmeli ve cezayla korkutulmalıdır.

-          Normal bir insan yönetilmeyi yeğler, sorumluluktan kaçar, çok az ölçüde çalışma özentisi duyar ve her şeyden önce güvenlik arar.

McGregor X kuramının temel ilkelerini bu şekilde koyarken amacı bu görüşleri yöneticilere benimsetmek değil eleştirmektir.

X kuramı, endüstriyel işletmelerde ilgi çeken insan davranışlarını açıklar ve insanı pasif, bencil ve tutucu bir varlık olarak tanımlar. Bu yaklaşımın gereği olarak insanın özendirilmesi, bu da olası değilse sıkı bir denetim ve iş disiplini içinde çalıştırılması önerilir.

X kuramının daha önce incelediğimiz Taylor ve Fayol’un yönetim yaklaşımları ile yakın ilişkiler vardır. Her ikisinde de insan öğesi , örgüt maçlarına ilgisiz, değişiklik ve yeniliklere karşı tutucu, kişisel çıkarlarını ön planda tutan bir varlık olarak tanımlanır.

Y Kuramının Temel İlkeleri:

Bireysel ve örgütsel amaçların bütünleştirilmesini simgeleyen Y kuramı, McGregor’un varmak istediği yönetsel ve davranışsal yaklaşımları içerir.

-          İş sırasında harcanan fiziksel ve düşünsel çaba, oyun ya da dinlenme kadar doğaldır.

-          Örgütsel amaçlara varmanın tek yolu, cezalandırma ve dış denetim değildir. İnsan söz konusu amaçlara varabilmek için, sorumluluk bilinci içinde kendi kendini yönetme ve denetleme olanağına kavuşabilir.

-          Sorumluluk duygusunun gelişmesi için amaçlara varıldığı ölçüde insanlar ödüllendirilmelidir. Bu ödüller arasında benliğini doyurma ve kendini tanıma gereksinimi, örgütsel amaçlara dolaysız olarak yönelmeyi sağlar.

-          Normal bir insan uygun koşullar altında sadece sorumluluk yüklenmekle kalmaz, daha öteye başka sorumluluklar peşinde koşar.

-          Örgütsel sorunların çözümünde büyük ölçüde yaratıcılık, ustalık ve düş kurma yeteneği insanlar arasında ender olmayıp, oldukça yaygındır.

-          Çağdaş endüstri yaşamının koşulları içinde, bireyin düşünsel yeteneklerinin ancak bir kısmından yararlanılmaktadır.

McGregor’un geliştirdiği Y kuramı X kuramının tam karşıtıdır. Y kuramında insan X kuramındakinin aksine dinamik, yaratıcı, ileriye dönük bir varlık olarak tanımlanmıştır. X kuramı çalışanlara güvenmezken Y kuramı işteki verimsiz çalışmanın sorumlusu ve suçlusu olarak yöneticileri göstermektedir.

Not: Sayfa 26 da ki tabloyu inceleyiniz. Örgütsel Psikoloji, Prof. Dr. Zeyyat Sabuncuoğlu, Prof. Dr. Melek Tüz