Ödev -1

Sanayi devrimini tamamlamış ve hatta sanayi ötesine geçmiş, dünyanın en zengin ve gelişmiş ülkeleri olarak kabul edilen Kuzey Avrupa ülkelerinde intihar oranları çok yüksek. Neden? düşünce ve görüşlerinizi en az bir A4 sayfası olmak üzere yazınız.

Motivasyon Araştırmasında Kullanılacak Yöntemler - Ders VII

DERS VII

Motivasyon Araştırmasında Kullanılacak Yöntemler

İşletmelerin normal zamanlarda veya ihtiyaç duyduklarında daha başarılı ve verimli bir çalışma atmosferi yaratmak için kullanabilecekleri motivasyon araçlarını görmüştük. Bu derste işletmemiz veya yapmak istediğimiz şey için hangi motivasyon aracını kullanacağımız konusunda karar verebilmek için yararlanabileceğimiz bazı yöntemleri öğreneceğiz.

1-      Davranış Ölçekleri

Önceden saptanan normlara göre kişilerin davranışlarının ölçülmesidir. Bu yöntemde kişinin dikkatli bir şekilde oluşturulmuş ve standardize edilmiş bir dizi önerme hakkında “doğru buluyorum” ya da “doğru bulmuyorum” şeklinde sözlü görüş bildirmesi istenir. Daha sonra toplanan bu görüşler incelenir ve değerlemeye tabi tutulur. Bu şekilde kişinin davranışları konusunda bir fikir elde edilir.

2-       Psiko-Sosyal Anket Yöntemi

İşyerindeki riski ölçmek, çalışma saatleri, ücretler, çalışma koşulları, güvenlik vb konularda çalışanların düşüncelerini öğrenmek ve davranışlarını anlamak amacıyla veya kişilerin belirli koşullar altında davranışlarını, düşünce, duygu, ilgi ve zevklerini, bilgi ve beklentilerini ölçmeyi amaçlayan ve sıkça kullanılan bir yöntemdir. Az ya da çok miktarda yazılı sorulardan oluşan bir test türüdür.

Aşağıdaki tabloda psiko-sosyal anket formuna bir örnek görülüyor

		Tam uyuyor	Biraz uyuyor	Hiç uymuyor
Çok uzun saatler çalışıyorum
Çalışma koşullarım çok ağır
İşyerini evim gibi görüyorum
Diğer çalışanlarla anlaşamıyorum

3-      Verilerin Anında İşlenmesi Yöntemi

Bu yöntemde istek, yakınma, şikayet veya tepki biçiminde ortaya çıkan davranışların gözlemlenmesi ya da bu konuda yazılı belgelerin değerlendirilmesi ve analiz edilmesi söz konusudur. Bu yöntemde elde edilen verilerin anında değerlendirilme imkanı bir avantaj olurken, ulaşan bilgi veya belgelerin doğru ve güvenilir olması için özel olarak dikkat edilmesi gerekmektedir.

4-      Sosyometrik Testler

Kişinin grup içindeki yerinin, pozisyonunun ölçüldüğü testlerdir. Bu testlerle kişinin grup içindeki etkin olup olmadığı, grubun diğer üyeleriyle olan ilişkileri belirlenir. Bu yöntemden çalışma ortamında kişiler arası ilişkilerde ortaya çıkan sorunların anlaşılması ve giderilmesinde yararlanılabilir.

5-      Psiko-Teknik Testler

Psiko-teknik ölçüm ve değerleme yöntemi belirli özellikleri olan ve yine belirli bir sistem içerisinde toplanan testlerle kişilerin farklı yönlerini tespit eden bir davranışsal ölçme tekniğidir.  Bu yöntemlerde yapılan değerleme çalışmaları genellikle kişiyi öz olarak tanımaya yöneliktir. Bu amaçla çeşitli tipte testler kullanılır.

Testlerle kişilerin düşünsel ve fiziksel düzeyi saptanmaya çalışılır. Kişinin algılama, kavrama, olaylar ya da kavramlar arasında ilişki kurma, öğrenme, zeka, dikkat, odaklanma, bilgi, ilgi vb düşünsel ve fiziksel yetenekleri test bataryaları yolu ile elde edilen sonuçlar şeklinde puanlamaya tabi tutulur. Yani sayısal ölçüm yapılır. Sonuç bu şekilde değerlendirilir.

Bu yöntemde elde edilen sonuçlarla yani çalışan kişinin sahip olduğu tüm yetenekler değerlendirilir. Böylece işin gerektirdiği yeteneklerin kendisinde var olup olmadığı ya da yeterli olup olmadığı anlaşılır. Böyle bir durumda sonuca göre çalışan ya yeniden eğitime tabi tutularak yetenek ve donanımının geliştirilmesi yoluna gidilebilir. U şekilde işe uygun olmadığı saptananların iş değiştirme yoluyla daha verimli olabilecekleri bir işe kaydırılmaları yoluna gidilebilir. Böylelikle işgörenin başarılı olması kolaylaştırılır ve gereksiz zaman kaybı veya verimsizlikten kurtulunur.

Psiko-teknik testler daha çok kişilerin işe alımlarında kullanılır. Münhal işe başvuran elemanlar, işin gerektirdiği tüm özellikler açısından ölçülmeye ve işe yeterli olup olmadıkları konusunda doğru sonuca ulaşılmaya çalışılır. Ancak işte başarısızlık olursa işe alımlardan sonra da psiko-teknik testlerden yararlanılabilir.

Çalışanlar bu yöntemle aldıkları puana göre kendilerine en uygun pozisyona yerleştirilme şansına sahip olurlar. Öte yandan işletme aradığı pozisyon için en uygun kişiyi seçme fırsatını bulurlar.

Başarının işe duyulan ilgi ve işin gerektirdiği donanım ile çalışanın sahip olduklarının uyumuyla doğru orantılı olduğu düşünülürse kişinin arzu ettiği işte çalışmasını sağlamanın verimi artırdığı kuşkusuzdur. Dahsı yeteneklerinin altında ya da üstünde bir işte çalışmak işgörende stres ve isteksizlik yaratır.

6-      Dilek Kutusu

En eski yöntemlerden birisidir. oldukça basit bir yöntemdir ancak ciddiye alınırsa iyi sonuçlar verir. Bu yöntemde işletme içerisinde belirli noktalara dilek kutuları yerleştirilir. İşgörenler kimliklerini ortaya koymadan çalışma ortamlarıyla ilgili şikâyet, öneri, hayal kırıklığı ya da beklentilerini yazılı mektuplar halinde yönetenlere bildirebilirler. Bu yöntemin uygulanmasında hiçbir zorlayıcı unsur yoktur. Çalışanlar görüşlerini bildirip bildirmemekte tamamen özgürdürler. Elbette dilek kutuları göstermelik olarak yerleştirilmemeli, kutuya atılan mektuplar değerlendirilmelidir. Eğer sağda solda dilek kutuları varsa ancak aylar, yıllarca hiç açılmaz, atılan mektuplar değerlendirilmez ise inandırıcılığını yitirir ve çalışanlar üzerinde işletme yönetimine karşı güvensizlik doğmasına yol açar. O yüzden kullanılmayacaksa dilek kutusu konmamalıdır.

7-      Kişisel Görüşme

Motivasyon araştırmalarında kullanılan en etkili yöntemlerden biridir.  Kişisel görüşme çalışanların davranış yapılarını, ihtiyaçlarını ve isteklerini bilip, anlama, onları yakından tanıma olanağı sunar. Çalışan açısından ise kişisel görüşme istek ve şikayetlerini açık bir şekilde ve doğrudan yönetici kadroya aktarabilme imkânı verir.

Ancak çalışan sayısı fazla ise hepsinin görüşlerini ayrı ayrı almak hem güçtür hem de oldukça zaman alıcı bir iştir.

8-      Klinik Görüşme (İşyeri Psikoloğu)

Hiç unutulmamalıdır ki çalışanlar sadece “çalışan” değil aynı zamanda evi, ailesi, sağlık sorunları, korku ve kaygıları olan insanlardır. Sabah işe gelirken özel hayatlarına dair her türlü sorun da yinelenerek onlarla birlikte gelir. Yöneticilerin işyerindeki sorunlarla olduğu kadar çalışanların işletme dışından getirdiği sorunları da bilmesi ve onlarla ilgilenmesi gerekir. Ancak işletme yönetiminin bu alana ayıracak zamanı olmayabilir. Böyle durumlarda işletme işyerinde bir psikolog istihdam etmeyi seçebilir.

Psikolog çalışanın işine yansıyan ve kaçınılmaz olarak verimi düşüren bu tür özel veya işyerine ait sorunları belirli saatlerde dinler ve danışanıyla birlikte bu sorunların kaynağını anlayıp çalışana göstermeye çalışır. Bunun sonucunda sorunlar çözümlenmeye çalışılır.

Bu yöntemde de işgöreni zorlayan hiçbir unsur yoktur. Çalışan psikoloğa eğer kendisi arzu ediyorsa gider. Zaten terapi yani psikolojik görüşme ancak sorunu olan kişi bunu arzu eder ve belli bir süre boyunca sürdürürse faydalı olabilecektir.

Klinik görüşmeyi diğer bütün görüşme yöntemlerinden ayıran özellik standart sorulardan tamamıyla uzak, son derece özgür, hiçbir konu ya da tema sınırı olmaksızın ve en ufak bir zorlama olmadan yapılmasıdır. Çalışan istediği zaman ve istediği konu hakkında psikologdan klinik görüşme talep edebilir.

En kısa sürede sağladığı fayda görüşmeye gelen çalışanın en azından daha az gerilim ve daha ılımlı bir ruh haliyle görüşmeden ayrılmasıdır. Dikkatle dinleyen birisine konuşmak, çağımızda başlı başına bir terapi olabilmektedir.  Psikolojik danışman ve çalışan arasında gerçekleştirilen klinik görüşme süreç sonunda sorunlara çözüm getiremese dahi çalışanların psikolojik bir rahatlama yaşamalarına olanak sağlayacaktır. Burada çalışanlar yani klinik görüşmeye talip olanlar açısından dikkat edilmesi gerekli husus psikolog karşısında tamamen dürüst olarak, duyguların ve düşüncelerin samimiyetle aktarılması gerekliliğidir. Elbette psikolojik danışman ya da psikolog da işinin ehli, sır tutan, çalışanları yönetime karşı deşifre etmeyen kişiler olmalıdırlar.

Son derece değerli bir ölçme, değerleme yöntemi olmakla birlikte önemi pek fazla abartılmamalıdır.

Metaprogramlar ve Motivasyon

Metaprogramlar, yönetimde, projelerde, takım oluşturmada, satış ya da pazarlama ekibi oluşturmada, işe eleman alırken ya da liderlik çalışmalarında son derece önemli yöntemlerdir.

Metaprogramlar insanların neyi, nasıl yaptıkları sorusuna cevap verir. Yöneticinin çalışanları tanıması onları işbirliğine ikna etmekte, onlarla iyi bir iletişim kurmada ve onları daha etkin bir şekilde yönetmede son derece etkilidir. Metaprogramlar bilinçdışı davranış ve iletişim mesajlarını yönlendirir.

a)      Yaklaşan – Kaçan

Bazı kişileri motive eden şey bir şeye ulaşmak iken, başka bazıları için motivasyon konusu bir şeyden kaçmaktır. Bir başka anlatımla, bazılarını zevk, bazılarını ise acı ya da korku harekete geçirir. Sonuçta elde edeceği zevke motive olan kişi ne istediğine bakar. Acı ya da korkunun motive ettiği kişinin motivasyonu ise ne istemediğidir.

Yaklaşan-kaçan metaprogramı kişinin motivasyon yönünü belirler. Bunun için şu soruların sorulması gerekir: bunu (işi) niçin istiyorsun? Neden?

Yaklaşan insanlar proaktiftirler. Ne istedikleri önemlidir. Ödüller ve amaçlar önemlidir.

Kaçan insanlar reaktiftirler. Motivasyonları problemlerdir. Onlar sorunsuz bir iş, sorunsuz bir hayat isterler. Proaktiflerin ve reaktiflerin sıkça kullandıkları dil de farklıdır. Yaklaşan (proaktif) kişiler, amaçları, hedefleri, yapılması gerekenleri, bir şeyin nasıl olması gerektiğini konuşurlar. Kaçan (reaktif) kişiler ise, durum, atmosfer, kişiler, engellerden bahseder.

Yaklaşan kişiler tutkulu, hayal gücü yüksek, geniş bakış açısına sahip olurken, kaçanlar gerçekçi, kılı kırk yaran, ayakları yere basan kişilerdir.

Yaklaşan	Kaçan
Başarmak, ödül, takdir, amaçlar Yaklaşarak motive olurlar Tutkulu, hayal gücü yüksek, bakış açısı geniş Görsel ve proaktif	Problemi yaşamamak Kaçarak motive olurlar Ayakları yere basan, gerçekçi, ayrıntıcı İşitsel ve dokunsal

Bir yönetici, spor antrenörü ya da insan kaynakları uzmanı hangi bölüme, hangi pozisyona kimin alınacağına ya da hangi elemanın nereye yerleştirileceğine onların motivasyon stratejilerine bakarak karar verebilirler.

Yaklaşan – Kaçan metaprogramını anlamak için sağ beynin mi yoksa sol beynin mi kullanıldığını bilmek yardımcı olacaktır.

Yaklaşanların çoğunda sağ beyin baskınken, kaçanların çoğunda sol beyin baskındır. Yöneticilere önerilen yollar çalışanlara çeşitli “havuçlar” göstermeleridir. Havuç yani ödül, haz odaklı kişileri motive edecektir. Gelecek için yükselme, terfi vaadi, ikramiye, parasal ödüller hazza odaklı (yaklaşan-Proaktif) kişileri motive eder.

Acıdan kaçma odaklı kişilerin motivasyonu başlarının derde gireceği, bir problem yaşayacakları korkusudur. Örneğin; bu iş belirlenen tarihte tamamlanmaz ve teslim edilmezse işletme parasal krize girebilir ve maaşımı alamayabilirim. Veya iş zamanında bitmezse iş yerindeki konumunu kaybedebilirim vb (havuç değil sopa) “sopalar” acıdan kaçma odaklı (reaktif-sol beyin baskın) kişilerin motivasyonunda daha etkilidir. Rahatlık “kaçan” kişiler için motivasyon düşürürcüdür. Sorunsuzluk ve rahatlık onları motivasyondan uzaklaştırır.

Yaratıcılık, vizyon, misyon vb hedefleri belirleme gerektiren işlere hazza odaklı kişiler uygundur. Mümkün olanın istendiği, gerçekçilik, temkin, ayakların yere basması, ayrıntılara dikkat edilmesi gereken işlerde ise acıya odaklı kişiler seçilmelidir.

Motivasyon stratejisini ortaya çıkarmanın en kestirme yolu kişiye bu sabah onu yataktan kaldıran şeyin ne olduğunu sormaktır. “İşe gitmezsem maaşımdan kesilir” diyen acıya odaklıdır. Çalışmak beni canlı tutuyor, işimi seviyorum cevabı ise bize karşımızdakinin “hazza” odaklı olduğunu göstermektedir.

a)      İç Referanslılar ve Dış Referanslılar

İç referanslarını kullanan kişiler kendi görüşleri ve inançları doğrultusunda hareket eder ve kendi kararlarını kendileri alırlar. İçsel referansa sahip kişiler lider ruhludurlar. Yönetmekten, hükmetmekten hoşlanırlar.

Dış referanslılar yönlendirilmeye ve genellikle bir karar almadan önce başkalarının görüşlerini almaya gerek duyarlar. Kişilerin iç referanslı mı, dış referanslı mı olduklarını anlamak istiyorsak onlara iyi bir iş yapıp yapmadıklarından nasıl emin olduklarını sorabiliriz.

İç referanslı olanlar, elbette iyi yapıyorum, işi biliyorum vb cevaplar verirken, dış referanslılar; iyi yaptığımı herkes biliyor, bir çok ödülüm var, falancaya, filancaya sor gibi cevaplar vereceklerdir. Dış referanslılar ekip çalışmalarında iyidirler, kuralları severler ve aldıkları görevi mutlaka tamamlamak isterler.

İç referanslı kişileri motive eden şeylerle dış referanslı kişileri motive eden şeyler farklı olacaktır. İç referans kullananları motive ederken “bu tam senin yapacağın iş, bunun altından başarıyla kalkacağını benim kadar sen de biliyorsun” gibi cümleler kullanmak gerekir. Oysa dış referanslı kişiler için “buradaki herkes senin bu işi yapabileceğine inanıyor, ben de sendeki gücün farkındayım” gibi cümleler uygundur.

İç Referanslılar	Dış Referanslılar
Ben hayattan ne istiyorum İyi yapıyorum. İyiyim. Ben yaptığımı beğeniyorum	El âlem ne der    Yaptığım beğeniliyor    İyi yaptın diyorlar

Müşteri hizmetleri ve halkla ilişkiler gibi alanlarda ve insan merkezli tüm işlerde çalışanların dış referanslı olmaları daha uygun olacaktır. İç referanslı bir yönetici, başkalarından gelen tepkilere (olumlu/olumsuz), eleştirilere önem vermeyeceği, dikkat etmeyeceği için geri bildirimleri değerlendiremeyecektir. Ayrıca kendisi de çalışanlarını takdir etmekte cimri davranacaktır. Performansı artırmak, gidişatı görmek ve bilmek için geribildirim çok önemlidir.

İçsel referanslı kişilerin başkalarıyla az ilişki içinde olabileceği, denetimin çok sıkı olmadığı, somut sonuçların ortaya çıkmasının gerekli olmadığı işlerde çalışmaları uygundur. İçsel referanslarıyla kararlar alan, tercihlerde bulunan insan her şeyi başkalarına doğrulatmak zorunda kalmadan, böyle bir ihtiyaç duymadan, genellikle “içinden” bilir ya da “doğru yolda olduğunu hissedebilir”.

b)      Eşleşenler – Eşleşmeyenler

Bu metaprogram karşılaştırma yaparken kullanılır. Bazı insanlar ortak noktalara bazıları da farklılıklara odaklanırlar.

Beynimiz bilgiyi ilk etapta iki kategoride algılar; benzerlikler ve farklılıklar. Bu insanların bir şeyin diğerleriyle ya aynı, ya benzer ya da diğerlerinde farklı olduğuna dikkat ettiği anlamına gelir. Ancak bu ayrımı bilinçle yapmazlar.

Benzerliklere odaklananlar sorun çıkarmazlar, kibardırlar, uzlaşırlar. Bu yüzden tercih edilirler. Olayların farklı yanlarından çok ortak yönlerini gördükleri için kolay iletişim kurarlar. Değişiklikten hoşlanmazlar. Değişikliği çoğu zaman tehdit olarak algılarlar. Güven ve sadakat onlar için çok önemlidir. Farklılıklara odaklananlar yani eşleşmeyenler aykırı kişiler olarak kabul edilirler. Risk alırlar. Rutin onların dayanamayacakları şeydir. Onlar “yeni”, “farklı” ve “değişik” olana ilgi gösterirler ve motive olurlar.

Eşleşenlere yapacağı bir işin daha önce yaptıklarına benzediğini söylemek motive olmaları için yeterlidir. Eşleşenler “aynen”, “gibi”, “benzer” olandan motive olurlar.

Kişilerin çalışacakları işin kendi metaprogramlarına uygun olması başarı ve verimlilikleri açısından önemlidir.

Eşleşenler satın alma alışkanlıkları bakımından bilinen, alışık oldukları şeylere yönelirken, eşleşmeyenler yeni ya da farklı olan şeylere ilgi duyacaklardır.

İş yaşamında, yönetici seviyesinde “eşleşmeyenler” daha yararlıdır.

c)      Girişken-Tepkisel/Proaktifler-Reaktifler

Proaktif insanlar; sorumluluk alırlar. Kendi değer ve inançları doğrultusunda davranırlar. Riski severler ve davranışlarının sorumluluğunu üstlenirler. Aktif kişilerdir. Değerleri duygulardan üstün tutarlar. Anlık dürtülere yenilerek ilke ve değerlerini harcamazlar. Fiziksel ve toplumsal çevrelerinden etkilenmezler. Eğer durumlarından memnun değilseler başkalarını, çevreyi ya da toplumu suçlamazlar. Bu durumun kendi kararları sonucunda oluştuğunu düşünürler. Proaktif kişiler kendi kendini motive edebilen, girişken kişilerdir. Görsel insanlar proaktif olurlar.

Reaktif insanlar; davranışlarının sonuçlarından kendilerini değil başkalarını, olayları, koşulları sorumlu tutarlar. Davranışlarının temelinde duygusal güdüler yatar. Duygusal yaşamlarında (bilinçdışı olarak) mutsuzluğu seçerler ve başkalarının kendilerini üzmesine fırsat verirler. Reaktif insanlar edilgendir. Hiçbir zaman olayların gelişiminden kendilerini sorumlu tutmazlar. Türk insanı temelde dokunsal olmanın da etkisiyle reaktiftirler.

d)     Kurallılar – Kuralsızlar

Bağımsız insanlar kurallara pek uymazlar. Kendi değerlerini ön planda tutarlar. Kuralların kendilerine uydurulmasını isterler. Değişikliklerde hoşlanmazlar.

Kurallı insanlar için en önemli unsur belirlenmiş kurallar içerisinde görev yapmak önemlidir. Risk almazlar ve kuralların dışına çıkmamayı tercih ederler.

İş dünyasında kuralsızlar, kendi yaratıcılık ve kurallarını ortaya koyabilecekleri şartlarda çalışmayı severler ve başarılı olurlar.

Kurallılar ekip işlerinde başarılıdır. Kuralların baştan bilinmesini isterler. Çalışma ortamı rahat, sıcak, güvenli olduğu sürece ve iyi bir maaşla uzun yıllar aynı iş yerinde görev yapabilirler hatta aynı işte emekli oluncaya kadar çalışırlar.

Oysa kuralsızlar ekip çalışmalarında huzursuz olurlar. Başkalarına bağımlı olmak onları rahatsız eder.

Girişimcilik ruhu bağımsız ve kuralsızların özelliğidir ancak işletmenin sorunsuz bir şekilde, bir saat gibi tıkır tıkır çalışması da kurallılar sayesinde olur.

Kuralsız insanlar yüksek maaş ve iyi statülerde olsalar dahi çalışma ortamlarında kendilerini özgür hissetmiyorlarsa o işi terk ederler. Onlar için iş özgürlüğü unvan ve maaştan önce gelir.

Kurallılar sorgulamadan kurallara uyarlar. Kuralsızlar mevcut kurallarla ilgilenmezler.

Motivasyonda Özendirici Araçlar - Örgütsel ve Yönetsel Araçlar

Motivasyonda Özendirici Araçlar – Ders V

Örgütsel ve Yönetsel Araçlar

1-      Amaç Birliği

İşletmenin amacı kâr ve büyümedir demiştik. İşgörenlerin amacı ise emeklerinin karşılığında hak ettikleri bir ücreti alabilecekleri, düzenli ve adil bir iştir. İşte bir işletme yöneticisinin en önemli işlevi bu iki amacı ortak bir noktada buluşturup işgören ve işletme arasında amaç birliği yaratmaktır.

İşletmelerin, örgütlerin belirli amaçlara ulaşmak için oluşturulmuş mekanizmalar, araçlar olduğu düşünülürse örgütsel başarının sağlanmasının insanca yolunun insanı sömürmekte değil insanın değer ve yeteneklerinin adil bir şekilde üretime katılmasında olduğu görülecektir. Başka türlü ifade etmemiz gerekirse işletmeler “insanın sağlığı” ya da “insanın mutluluğu” hatta “insanın hayatı” pahasına kâr etmek ya da büyümek yoluna gitmemelidirler.  Böyle bir tutum bir zaman sürdürülse bile daha sonra başarısızlığa ve toplumsal çöküşlere yol açacaktır. Böyle bir tutum mutlak surette iş barışının kurulmasını engelleyecek ve bu çatışma toplumsal katmanlara da yayılacaktır.

Oysa çalışanların yetenek ve yaratıcılıklarının hak ettikleri ücret karşılığında üretim sürecinde yerini alması demek çok uzun süreler boyunca, verimli, sağlıklı ve mutlu iş ortamlarının yaşaması demektir. Bu durumda hem işletme hem işgörenler kazanacaktır.

Yöneticiler hiç unutmamalıdırlar ki insan sadece aklıyla ve ekonomik çıkarlarıyla değerlendirilebilinecek bir varlık değildir.  İnsan aklından çok duygularıyla hareket eden, sosyal ve psikolojik bir varlıktır. Bütün bu insani özellikler yani duygular, hırs, öfke, hayal kırıklığı, kıskançlık, yaratıcılık, mutluluk, coşku, kızgınlık, derin arzular vb biçiminde ifadesini bulur. Bunlar da hiç kuşkusuz topluluk içinde, çalışma ortamında grubu oluşturan kişilerin birbirlerini karşılıklı bir şekilde etkilemeleri sonucunu doğurur. Yani iş ortamında oluşan atmosfer büyük ölçüde orada bulunan insanların etki/tepki yoluyla oluşturdukları duygu durumunun gruba hakim olmasıyla karakterize olur.

Bu da iş barışını,işletmenin çalışmasını, işleyiş biçimini ve nihayet iş barışını ve verimi etkiler. İş ortamına hakim olan atmosferin karakterine göre verimlilik ve kâr oranı artar ya da düşer.

Unutulmamalıdır ki tarihsel süreç içerisinde işgörenlerin insani yönleri dikkate almadan yapılan düzenlemeler başarısızlığa uğramıştır. İşgörenlere sadece parasıyla emeği satın alınan varlıklar olarak bakıldığı dönemlerdeki sömürü ve insana yakışmayan kötü çalışma koşulları toplumsal bellek tarafından mahkûm edilmiştir ve çağımıza taşınmaması için önemli mücadeleler verilmiştir.

2-      Yetki ve Sorumluluk Dengesi

İşletmeler kâr ederek sürekli büyümek için kurulurlar. Büyümesini sürdüremeyen işletme başarısız bir işletmedir ve eninde sonunda büyüyen işletmeler tarafından yutulmaya mahkumdurlar.  Öte yandan sürekli büyüyen bir işletmede sorunlar da büyür ve çeşitlilik kazanır. İşte bu durumda işletme organizasyonunda yeni düzenlemelere gidilmesi ihtiyacı doğar. Doğal olarak işletme ilk kurulduğu yapısını koruyarak gittikçe büyüyen ve çoğalan sorunlarla başa çıkamaz. Bir tek yöneticinin ya da bir grup yöneticinin büyüyen işletmenin sorunlarına yetişebilmesi, artan iş hacmini kontrol edip, yönetebilmesi mümkün değildir.

İşte bu nedenle işletmeler belirli zaman aralıklarında ya da belirli bir büyüklüğe ulaştıkları zaman yetki ve sorumluluk dağılımını yeniden gözden geçirerek, dengeyi sağlamak için yeni düzenlemelere gitmelidirler.

Bu noktada en etkin çözüm yukarıdan aşağıya doğru yetki göçerilmesidir. Üst yöneticiler kendi kapasitelerini aşan işleri bir alt basamaktakilere aktarırlar. Gerekli görürse bir alttaki yönetici de bir kısım işlerini daha alt basamaktaki çalışanlara aktarırlar. Böylelikle yetki dağılımı yukarıdan aşağıya doğru yeniden yapılandırılır ve dengeli bir yönetim sağlanır.

İşletmeler merkezcil ya da merkezcil olmayan yapılarda yönetilebilirler. Merkezcil yapılar kapalı, tutucu ve otoriter bir anlayışın ürünüdür. Bur modelde tüm yetki üst karar mercilerinde toplanır ve alt basamaklara yetki verilmez. Bu yöntemde karar alma mekanizması oldukça yavaş işler. Az sayıda yönetici işgörenleri yönetir ve sıkı bir denetim altında tutar. Yetki devretmekten kaçınırken sorumluluğu olabildiğince geniş bir kesime yaymaya çalışmak bu yönetim modelinin özelliğidir. Bu durumda ortaya yetki ve sorumlulukta dengesizlik ortaya çıkar.

Çağdaş işletmeciler merkezcil yönetim modelini tercih etmezler. Onlar merkezcil olmayan modeli yerleştirmeye gayret ederler. Merkezcil olmayan işletmelerde işgörenlere kendi yetki alanları içinde bağımsız karar alma özgürlüğü tanınır. Yetkisini kullanan işgörene güven duyulur. İşgören için en iyi eğitim ve gelişme yolu sorumluluk almaktır.

3-      Eğitim ve Yükselme

 Çalışanların mesleki ve teknolojik bilgileri günü gününe alıp kendini geliştirmesi için işletmelerde eğitim gereklidir. İşletmenin bırakın büyümeyi varlığını sürdürebilmesi için dahi yeni bilgi ve teknolojik gelişmeleri bünyesine katabilmesi şarttır. Örgütün bu yeni şartlara uyumu personelin gerekli donanıma yani bilgi ve eğitime sahip olmasıyla mümkündür.

Elbette yeni bilgi ve teknikleri öğrenerek kendini geliştiren ve işletme varlığına değer katan çalışanların bunun sonucunda yükselmesi söz konusu olacaktır. Eğitim çoğu zaman yükselmenin bir aracı ya da basamağı olarak değerlendirilir.

İşletmede yükselme olanakları kullanılırken kıdem ve liyakat da göz önünde bulundurulabilir. İster kıdem ve liyakat, isterse de eğitim ve teknolojik donanım göz önünde bulundurularak yükselme politikası belirlensin esas dikkat edilmesi gereken işgörenler arasında ayırım ve kayırma yapılmaksızın terfi imkanlarının kullanılmasıdır.

4-      Kararlara Katılma

Bu kavram işletme içinde demokrasinin varlığıyla ilgilidir. Yani işletme içinde işgörenleri yakından ilgilendiren kararlar alınmadan önceki süreçlere işgörenlerin katılmasının sağlanması söz konusudur. Diyelim ki işletme farklı bir kentte yeni bir şube açacaktır. Ve merkezden bir kısım çalışanın şubeye kaydırılması gerekmektedir. Böyle bir durumda işletme yönetimi masa başında, önlerinde çalışanların isimlerinin durduğu bir liste ile bir takım kararlar alır ve bunu çalışanlara bildirirse burada işgörenin karara katılımından söz edilemez. Oysa çalışanlarla görüşülerek, kimin yeni şubede görev almakta istekli olduğu ya da istekli değilse isteksizliğinin nedenleri, bu konudaki tereddütleri anlaşılır, giderilir ve ondan sonra kimlerin gideceğine karar verilirse burada katılımcılıktan söz edilebilir.

Kararlara işgörenlerin katılması alınan kararın uygulanmasını da kolaylaştıracaktır. İşgörenlerin tepkisini toplayan kararlar uygulamada sorun çıkmasına, kararın tam olarak uygulanamamasına ya da zaman kaybına yok açabilir.

Ayrıca işgörenlerin karar alma süreçlerine katılmaları alınan kararın doğru olma olasılığını artıracaktır. Çünkü işgörenler daha ayrıntılı ve geniş bir bakışla soruna ya da ihtiyaca cevap olacak kararın üretilmesinde son derece etkili olacaklardır.

İşletme yöneticilerinin kararların sağlıklı olması kadar demokratik bir nitelik taşıması konusunda titiz olmalıdırlar. Bu şekilde ancak alınan kararın uygulanmasında işgörenleri desteği alınabilecektir.

5-      İletişim

İşletme içinde kurulan iletişim sistemi işgörenlere ihtiyaç duydukları bilgileri aktarmaya elverişli bir yapıda olmalıdır. İşletme ile ilgili tüm kararlar ve düzenlemeler işgörenlerde ilgi ve merak uyandırır. Yeni bir şubenin açılması veya var olan şubelerden birinin kapatılması, yeni bir iş alanına girilecek olunması, yönetim kademelerinde değişiklik ya da işletmenin yeni ortaklar alması, el değiştirmesi, bir başka şirket ile birleşmesi vs gibi haberler çalışma ortamında bir dalgalanma yaratır. Doğal olarak yeni gelişmenin kendi durumları ile ilgili ne gibi değişikliklere ya da sonuçlara yol açabileceği merak edilir. İletişim kanalları doğru ve açık olan işletmelerde, bu tür tedirginlik yaratan belirsiz durumlar, iş verimini düşürecek ya da ciddi sorunlara yol açacak boyutlara ulaşmazlar.

İşletmede iyi bir sosyal yapının oluşması ve insancıl ilişkilerin gelişmesi için yukarıdan aşağıya olduğu kadar aşağıdan yukarıya doğru ve hem yatay hem de dikey iletişim kanallarının sürekli açık olmasına bağlıdır. Bu çalışma ortamına hakim olan atmosferin çok iyi olmasına yol açar.

Bütün bunların yanında çalışanların kendi aralarında oluşturdukları doğal iletişim kanalları da varlığını sürdürür. Klasik yönetim tarzını benimseyen, merkezcil yöneticiler doğal kanallardan rahatsızlık duyarlar. Ancak bugün artık doğal iletişim kanallarının sanıldığı gibi zararlı olmadığı ortaya çıkmıştır. Gerekli olan yöneticilerin bu kanalları iyi ve etkili bir şekilde yönlendirmesidir. Bu tür iletişim kanalları iyi yönlendirilebilirse işgörenler arasında arkadaşlık, güven ve dayanışma yaratacağı gibi aynı zamanda örgüt içinde işbirliği, dayanışma ve iyi bir sosyal atmosfer de yaratacaktır.

Motivasyonda Özendirici Araçlar - Ders V

Motivasyonda Özendirici Araçlar (bir önceki ders notlarından devam)

Psiko Sosyal Araçlar

-Çalışmada Bağımsızlık

-Sosyal Katılma

-Değer ve Statü

-Gelişme ve Başarı

-Çevreyle Uyum

-Sosyal Etkinlikler

3- Değer ve Statü

Yönetici, çalışanları sosyal ve duygusal bir varlık olarak, çok çeşitli ihtiyaçları, beklentileri, kaygı ve korkuları olan bir varlık, kısaca insan varlığı olarak görür ve onlarla buna dayalı bir ilişki biçimi geliştirir. Ya da böyle olmalıdır. Onların bu özelliklerine bakarak çalışma ortamı içerisinde kendiliğinden kurulan çeşitli gruplaşmalara, yakınlıklara ve ilişkilere olumsuz yaklaşmaz. Bunların insan toplulukları içerisindeki doğal süreçler olduğunu bilir ve kabul eder.  

Aynı zamanda yönetici, çalışanların şu veya bu grupla olan ilişkisinde hangisiyle daha yakın ya da sıcak ilişkiler geliştireceği konusundaki tercihlerine de saygı duyar. Aynı şekilde işgörenlerin kişiliklerine ve yaptıkları işlere, bu işi yapmak için varsa önerilerine ve iş ortamıyla ya da işin yapılma biçimi/metoduyla ilgili görüşlerine değer vermelidir.

İnsanların her zaman ve her yaşta takdir edilmeye, değer görmeye ihtiyacı vardır. İş ortamında bu çalışanın kendine olan güveninin artmasına ve emeğine saygı duyulduğunu bilmenin verdiği iç huzuru için son derece gereklidir. İşgörenin bu duygusal ve kendini gerçekleştirmeye yönelik ihtiyacına doğru temelde cevap verilmesi işletmede başarıyı getirecektir.

Statü, kişinin çalışma ortamındaki formel yerine işaret eder. Yani kişinin örgüt yapısı içerisinde tuttuğu yerdir.  Yöneticiler çalışanlarına verdikleri statüde bunun hiyerarşik bir yapıdan çok işlevsel bir yapıda olmasına dikkat etmelidirler. Yani sadece kağıt üstünde ya da yetki ve sorumluluk dengesinin iyi kurulmadığı bir statü beklenen motivasyonu gerçekleştirmede etkisiz kalacağı gibi ilgili kişi ve diğerleri üzerinde olumsuz etki de yapabilecektir.

Bütün bu yapı içerisinde her işgörenin kendi yaptığı işi daha iyi yapabilmek için azmetmesi arzu edilir bir şeydir. Zaten başarının ödüllendirilmesi de buna yöneliktir. Ancak yöneticinin burada dikkat etmesi gereken husus yaratılan atmosferin çalışanlar arasında yıkıcı bir yarışmaya yani rekabete dönüşmemesi olmalıdır. Tatlı bir yarışma, daha iyi yapma ve ödüle ya da beklediği statüye kavuşma arzusu asla çalışanların birbirlerine düşman kılınacakları ve birbirlerinin işini baltalamaya çalışacakları düşmanca bir atmosfere dönüşmemelidir.

Yöneticilerin asla göz ardı etmemesi gereken bir diğer mesele insanların aynı olmadığıdır. Dolayısıyla her işgören “kendi”dir ve diğerlerinden farklıdır. Dolayısıyla bu tür güdülerin etkisi herkeste farklıdır. Bazıları için beğenilmek, takdir edilmek, ödüllendirilmek çok önemliyken başka birisi için sakin ama doyurucu bir çalışma temposu ve bunun sürekliliği yeterlidir.

4- Gelişme ve Başarı

Şunu rahatlıkla söyleyebiliriz ki bir işletmede başarı ancak o işletmenin çalışanlarının başarısıyla mümkündür.  Çalışanları kendi kişilik özellikleri ve potansiyelleri çerçevesinde tanıyıp, onlara yeteneklerini geliştirme ve başarılı olma olanakları sağlandığı sürece çalışan işletmeyle olan ilişkisi

son derece sıcak olacak ve bağlılık üzerinden kurulacaktır.  Ancak böyle bir atmosfer çalışana örgütü tarafından sömürülmediği duygusunu verir ve işletmeyle arasında güven temelli bir bağlılık oluşur. Elbette bütün bunlar da onun işindeki başarısının artması demektir.

Elbette bir kimsenin belli bir işteki başarısı ve göstereceği performansın yüksekliği onun bu işle ilgili sahip olduğu amaçların varlığına bağlıdır. Burada amaç bu işyerinde belli bir statüyü hedeflemektir elbette. İşte çalışanın bu amaçlarına varmakta tutarlı ve azimli bir şekilde çabasını sürdürmesi iş ortamının tutarlı ve sağlıklı bir idari düzene sahip olmasıyla yakından ilgilidir.

5- Çevreyle Uyum

İşgören çalıştığı çevrenin sadece fiziki koşullarıyla değil sosyal ve psikolojik koşullarıyla da belirli bir uyum içinde olmak durumundadır. Çalışma yaşamına atıldığı anda, çalışma arkadaşları, üstleri varsa astları ve diğer personel ile en kısa sürede kaynaşmalıdır. Bu nedenle tanışma, onları tanıma ve kendini tanıtma çabasında yalnız bırakılmaması uygun olur. İşyerinde bununla görevli eleman ya da bizzat üstün kendisi veya bu konuda yetenekli ve gönüllü bir eski çalışan görev üstlenmelidir. Böyle bir tedbir alışma süresini en aza indirir ve iş ortamına yeni geleni hem rahatlatır hem de ilk anda işletme ile ilgili bir güven oluşmasına neden olur.

İşgören girdiği iş ortamının geleneklerine, alışkanlıklarına ve iş düzenine en kısa sürede uyum sağlamak durumundadır. Bu şekilde yabancılık duygusu geliştirmez ya da bu duyguyu kısa zamanda üzerinden atar.

Unutulmamalıdır ki tıpkı okullarda vb sosyal ortamlarda olduğu gibi iş yerlerinde de var olan gruplar yeni gelene ilk anda kuşkuyla bakabilirler ya da temkinli (mesafeli) durabilirler.  Yeni geleni içlerine almaları ve kendilerinden biri olarak görmeleri için belli bir sürenin geçmesi gerekebilir. İşte yukarıdaki tedbirler yani yeni gelenin iş ortamına tanıtılması ve iş yerinin gezdirilmesi bu anlamda da olumlu etki yapacaktır.

Bu konuda en etkili yaklaşımı sergileyecek olanlar yöneticilerdir. O yüzden yönetici bu “ilk” adımı ciddiye almalı ve üzerinde durmalıdır.  Yeni gelene ya da yer değiştirene çıkabilecek her türlü problemi çözmede, iletişim ve kabul görme konusunda yaşanacak sorunları aşmada yardımcı olmalıdır. İşgörene ihtiyaç duyabileceği bilgiler yeterli oranda verilmeli ve onu çalışma ortamının bir üyesi olarak kabul görmesini ve kendisini de oranın bir parçası olarak hissetmesi için gerekli düzenlemeler yapılmalıdır.

6- Öneri Sistemi

İşletme içinde demokrasinin varlığı iş barışı ve verim açısından son derece önemli bir etkendir. Çalışanların düşünce ve önerilerini açıkça ve özgür bir biçimde ortaya koyabilmeleri demokratik yapının varlığının göstergesidir. Elbette ortaya konulan görüş ve önerilerin ciddiyetle değerlendirilmesi ve uygun olanların hayata geçirilmesi bu anlamda işletme yönetiminin samimiyetini gösterecektir. Bu tür bir atmosferin işletmede egemen kılınması yöneten ve yönetilenler arasında iyi bir iletişimin yerleştiği anlamına gelir.

İşgören ve yönetici arasındaki bu iletişim kanalı önerinin reddedilmesi ile sekteye uğramamalıdır. Burada yöneticinin şiarı “Gerektiğinde öneriyi reddet ancak öneriyi sunanı reddetme” olmalıdır. Samimi ve hakkıyla bir değerlemeden sonra reddedilen öneri işgören tarafından anlaşılacaktır. Ancak sırf çalışanlara demokrasi duygusunu vermek amacıyla yani iş ola konmuş öneri sisteminin ters tepeceği akıldan çıkarılmamalıdır. Yani işletme öneri sistemini hakikaten ve içtenlikle değerlendirip uygulamaya koyacaksa getirmelidir. Aksi halde hiç getirmemelidir.

Şeffaf ve demokratik bir işletme yapısı içerisinde çalışanlar düşünce ve görüşlerini varsa yeni buluşlarını ya da işletme için uygun gördükleri bir yeniliği cesaretle üstlerine aktaracaklardır. Böylece işletme yönetimine de katılmış olacaklar ve bu çalışanların iş yaşamındaki tatminini artıracaktır.

7- Sosyal Uğraşlar

İşletme içindeki dayanışmayı ve bağlılığı güçlendirmek amacıyla örgütler çeşitli etkinlikler düzenleme yoluna gidebilirler. Bunları kısaca özetlersek;

-          Çeşitli spor alanlarında bir takım faaliyetler yürütülebilir. Karşılaşmalar ya da turnuvalar düzenlenir. Spor tesisleri kurulabilir.

-          Aynı alanda üretim yapan, faaliyet gösteren başka iş yerlerine geziler düzenlenebilir. Bu şekilde hem birlikte bir sosyal faaliyet içerisinde bulunulur hem de çalışanların kendilerini geliştirmeleri ve bilgilenmeleri sağlanmış olur.

-          Kütüphane, müze, sergi vs gibi kültürel etkinlikler gerçekleştirilebilir.

-          İşletmenin kuruluş yıldönümü, yılbaşı  veya buna benzer konularda kutlamalar, müzik şöleni, yemek düzenlenebilir.  

Bu tür düzenlemelerde çalışanlar açısından bir zorunluluk gibi algılanmaması için mutlaka organizasyonların onlar tarafından yapılması, talebin onlar tarafından gelmesi ya da organizasyonda yer almaları sağlanmalıdır.

Yöneticiler bu tür etkinliklerde hem çalışanlarla birlikte olarak bir dayanışma ve bütünlük duygusu verirler hem de iyi bir gözlemci olmayı başarırlarsa çalışanlarının serbest ortamlardaki davranışlarını izleyerek onlara dair yeni şeyler öğrenebilirler. Örneğin inisiyatif alma, kendini dinletme, önerilerini kabul ettirme gibi konularda başarılı olanların liderlik özellikleri olduğunu keşfedebilirler.

Ders IV - Motivasyon Kuramları

MOTİVASYONDA ÖZENDİRİCİ ARAÇLAR

                                            (isteklendirme)

Motivasyonun temel amacı işgörenlerin çalışmaya istekli olmalarını sağlamak ve böylece verimliliği elde etmektir.

Bu amaçla düşünürler, bilim adamları ve işletme yöneticileri bir çok çalışmalar yapmış ve bir çok öneriler ortaya atmışlardır. Bunların bir kısmını, tarihte iz bırakanları gördük. Klasik yöntemcileri ki bunlar “makine kuramı” olarak da adlandırılıyordu. Buna karşı çıkan ve eksik kalan insan unsurunu ön plana çıkaran neo klasik kuramcıları da görmüştük. Sonrasında Maslow’dan başlayarak bazı önemli motivasyon kuramlarını da gördük.

Ancak bütün bunlara rağmen yani sunulan ve uygulanan bunca kurama, öneriye rağmen istenen başarının yakalandığı söylenemez. Hala daha bir çok işyerinde ve devlet kurumlarında düşük verimlilikten, var olan personelin özelliklerinin layıkıyla değerlendirilememesinden, çalışan sayısı çok olmakla birlikte verimli bir tempo yakalanamadığı ya da iş yerinde adaletin, çalışanlar arasında dengenin sağlanamadığından şikayet edip bunların olumsuz sonuçlarıyla karşılaşıp duruyoruz.

O yüzdendir ki yeni arayışlar, yeni araştırmalar ve çalışmalar sürüp gitmektedir. Bunlardan birisi de motivasyonda özendirici araçların devreye sokulmasıdır.

Tahmin edersiniz ki bu “araçlar” her işletme, her toplum ya da her organizasyon için aynı olamaz. Öte yandan bu motivasyon araçları her durum ve zaman için de geçerli ve yeterli olamaz. Toplumsal, kültürel ve ekonomik farklar, hatta gelenekler ve alışkanlıklar bunların etkili olup olmamasında önemli faktörlerdir. Yani bir toplulukta işe yarayan, özendirici olan motivasyon aracı bir başkası için aynı etkiye sahip olmayabilir.

Örneğin içinde bulunduğumuz tüketim çağında, tüketim toplumu içinde yetişen insanlar  “daha iyi, iyinin düşmanıdır” veya “daha yüksek gelir, iyi gelirin düşmanıdır” sonucuna varacağımız bir tutum içerisinde olabilmektedirler.  Bu tutumu benimseyen kişiler için motivasyon kaynağı normal olarak ekonomik araçlardır.

Ancak, geleneklerine bağlı, kanaatkâr, mütevazı yaşamanın erdemlerine varmış, mistik toplumlarda kişileri çalışmaya motive edecek araçlar ekonomik araçlar olmayacaktır. Bu toplumun insanlarının çalışmaya özendirilmesi ancak sosyo kültürel, sosyo psikolojik araçlar yoluyla sağlanacaktır. “Bir lokma bir hırka” ya da “Komşusu açken tok yatan bizden değildir” şiarıyla yetişmiş, kendilerine bunları rehber edinmiş toplulukların motivasyon unsurları ve çalışma mevhumuna bakışları da elbette farklı olacaktır.

Bir diğer olgu, motivasyonda yararlanılacak araçların tespitinde, seçiminde ve etkinliğinde işletme yöneticilerinin önemli bir payı olduğudur.  Bu araçların doğuracağı olumlu ya da olumsuz tepkilerin ya da verimliliği artırmada işe yarayıp yaramayacakları yöneticilerin anlayış ve davranışlarıyla yakından ilişkilidir. Yani malzemeler aynı olsa bile bu malzemelerle ortaya çıkarılacak yemek aşçının eline, bilgisine, donanımına, sezgisine göre farklı lezzette olacaktır. Aynı malzemeler kullanılarak nefis bir yemek elde edilebileceği gibi kötü ve beceriksiz bir aşçının elinde o malzemelerden ağza konmayacak derecede berbat bir yemek de ortaya çıkabilecektir.

Yani motivasyon araçlarının seçiminde ve uygulanmasında yönetenlerin işyerinin atmosferini tanımakta, çalışanların özelliklerini ve değerlerini bilmekte mahir olmaları gerekmektedir. Ancak böyle bir durumda doğru motivasyon araçları devreye sokularak ve bunlar uygun koşullarda, uygun yöntemlerle etkinleştirilerek başarı sağlanabilir.

Bu şu demektir; İşletmeyi yönetenlerin başarısı, yönettikleri örgütte çalışanların, ekonomik ve sosyo-psikolojik yapılarını yakından tanımalarına ve çalışanlar tarafından benimsenen bir politikanın izlenmesine bağlıdır.

Kısaca tıpkı diğer konulardaki kuramlar ya da teorilerde olduğu gibi motivasyon konusunda da evrensel özellikte olan bazı özendirici araçların varlığı kabul edilse bile, her kişiye, her topluma ve nihayet her işletmeye uygun bir motivasyon modelinden söz etmek mümkün değildir.

Sadece genellikle geçerliliği kabul görmüş olan, bir çok araştırma sonucuyla desteklenen ancak önem sırası değişen motivasyon araçlarından söz edebiliriz. Bunlar 4 başlık altında toplanmışlardır.

1-     Ekonomik Araçlar

2-     Psiko-sosyal Araçlar

3-     Örgütsel Araçlar

4-     Yönetsel Araçlar

A-    Ekonomik Araçlar

İşletmelerin kuruluş nedeni ve insanların çalışma nedeni özünde ekonomik temele dayanır.

Girişimcinin temel amacı, gelirini olabildiğince artırarak kendi çıkarlarını maksimize etmektir. Normal olarak böyle bir kuruluş motivasyon faktörlerine de bu açıdan yaklaşacaktır.

İnsanları çalışmaya sevk eden en güçlü faktörün ise kendisinin ve ailesinin yaşamını idame ettirecek sürekli ve yeterli bir gelire sahip olmaktır. Dünyanın büyük çoğunluğunda işsizlik hüküm sürmekte olduğundan işsizlik korkusu modern insanın en büyük sorunlarından biridir. Kendi yerini almak ve hatta daha az paraya ya da daha kötü koşullarda çalışmaya razı sırada binlerce işsiz insanın beklediğini bilmek çalışanları yönetenlerin kendisinden beklediklerini vermeye zorlar. 

İşte işletme sahipleri yani patronlar ve çalışanların içinde bulundukları bu koşulları hiç unutmadan motivasyonda ekonomik araçları incelemeye başlayalım.

1-     Ücret Artışı

Ekonomik özendirme araçlarında kullanılan en eski ve en yaygın özendirme aracıdır. Ücret sadece geleneksel kuramcıların değil, bugün dahi bir çok yöneticinin motivasyonu sağlayan en etkili araç olduğuna inandığı faktördür. (aksini gösteren araştırmalar olmasına rağmen bu inancın neden sarsılmadığı ve neden ücret artışının en yaygın kullanılan motivasyon aracı olduğunu ve asgari ücret mevhumuyla bu aracın nasıl bir arada düşünüleceğini tartışınız).

Bu noktada şunu da söylemeliyiz ki çalışanlar üzerinde ücret artışının yarattığı motivasyondan çok benzer ya da aynı işleri yapanlar arasındaki farklı ücretlendirmeler olumsuz etki yaratmaktadır. Bu adalet duygusunu zedelemekte ve iş barışını bozmaktadır. O yüzdendir ki öncelikle iş ortamında adaletin sağlanması, hakkaniyet ilkesiyle hareket edilmesi ve iş barışının hüküm sürmesi gerekmektedir.

2-     Primli Ücret

Çalışanlar sabit ücretlerinin dışında daha verimli çalışmaya özendirilmek amacıyla ek ücretlendirmeye tabi tutulabilirler. Bu ek ücrete “prim” adı verilir.

Belli bir siparişin yetiştirilmesi, bir işin belirlenen zaman içinde bitirilmesi vb konularda çalışanları daha fazla çalışmaya özendirmek, uzun çalışma saatlerine motive etmek için prim vaat edilebilir.

Prim miktarının saptanmasında çeşitli yöntemler kullanılır. En yaygın yöntem saat başına ya da parça başına göre yapılan ücretlendirmedir.

Primli ücret yönteminin her iş alanında kullanılmazı mümkün olmayabilir. Bunun nedeni de doğası gereği bazı işlerin birim olarak hesaplanmasının zor hatta imkansız olmasıdır. Bu durumda işverenin gelişigüzel ya da uygunsuz şekilde primlendirme yapması çalışanlar arasında huzursuzluğa yol açacaktır.

Bir diğer husus primin varlığı çalışanları daha çok üretmeye teşvik ederken işin kalitesinin düşmesi tehlikesidir.

İşte motivasyon araçları seçilirken bütün bu olasılıkların ve seçilen yöntemin artı ve eksi özelliklerinin iyice hesaplanması ve dikkate alınması gerekmektedir. Aksi durumda amaç hasıl olmayacaktır. Amacın hasıl olmaması bir yana ilerleyen zamanda olumsuz etkiler görülebilecektir.

3-     Kâra Katılma (Kâr Payı)

Bu yöntem yani işletmenin ekonomik kazancının artması durumunda kazancın çalışanlar arasında açık ve dengeli bir şekilde paylaştırılması işgöreni motive etmek bir yana işletmeye bağlaması açısından da etkili olacaktır.

Sistemin temel noktası, işletmenin her dönem sonunda elde ettiği kârın bir bölümünün işgörenlere bırakılmasıdır.

Bu yöntemin kullanılması, üretimin gerçekleşmesinde en az sermaye faktörü kadar emek faktörünün de etkili ve vazgeçilmez olduğu gerçeğinin kabul edilmesi demektir.

Kâra katılma yöntemi de en eski ve geçerli uygulamalardan biridir. İlk kez 1886 yılında, Amerika’da bir firma tarafından kullanılmıştır.

Avrupa’da (Fransa) ise ilk ciddi uygulama 1967 yılında yayımlanan bir cumhurbaşkanlığı raporuyla başlar. Bu raporda “İşçileri işletmelerin gelişmesine doğrudan doğruya katmak gerekir. İşçilerin bu  gelişmeye katılması kadar elde edilen kazanca da katılmasının zorunlu hale getirilmesi zamanı gelmiştir. Toplumumuzun çıkarları, işveren ve işgören kesiminin işletmelerin gelişimine birlikte katılmasını ve bu ortak çabalardan oluşan kârların birlikte paylaştırılmasını gerektirir” denilmektedir.

Bu kâr dağıtımı çeşitli şekillerde yapılabilir.

-         Nakit olarak dağıtılabilir: bir yıl sonunda elde edilen kârın belli bir yüzdesi nakit olarak çalışanlar arasında bölüştürülür.

-         Ertelenmiş dağıtım : emeklilik ya da ölüm halinde ödenmek üzere her yıl elde edilen kârdan belli bir yüzdenin ayrı bir hesapta biriktirilmesidir.

-         Karma dağıtım : Yukarıdaki her iki modelin birlikte uygulanmasıdır. Yani yıl sonunda elde edilen kârdan dağıtılmak üzere ayrılan payın bir kısmının nakit olarak dağıtılması bir kısmının iste daha sonra dağıtılmak üzere ilgili hesapta biriktirilmesidir.

Dağıtılacak kârın hesaplanmasında belirli bir yöntem yoktur. Her işletme vergiler, yatırımlar, işgörenin hizmet süresi, çalışma alanı, taşıdığı unvana ve işletmenin koşullarına uygun verilere göre kendi marjını hesaplayacaktır.

4-     Ekonomik Ödül

Parasal ödüldür. Başarılı bir performans sergileyen ya da işyerinde işleri kolaylaştıracak veya verimi artıracak yeni bir yöntem geliştirenlere işletmeler parasal ödül vermeyi seçebilirler. Aynı şekilde işe düzenli ve vaktinde gelip giden, işletme çıkarlarına sadık tutum içinde olanlar da yönetenler tarafından ekonomik olarak ödüllendirilebilirler.

Bu yöntemde en önemli nokta ödülün sıcağı sıcağına ve gösterilen başarının hemen ardından verilmesidir. İkinci özen gösterilmesi gereken konu gösterilen başarı ile verilen ödülün birbirini dengeleyici durumda olmasıdır. Ödül az ya da çok olmamalıdır.

İnsanın doğasında yaratıcılık ve yapıcılık vardır. Ödül bu özelliklerin ortaya çıkmasında etkili bir rol oynayacaktır.

Günümüz dünyasında bu yöntemin başarılı olması ödülün kişisel olması, başarıyla orantılı olması ve hemen ödenir olmasına bağlıdır.

Elbette çalışma ortamında iş güvenliği, sömürüsüz bir çalışma düzeni, çalışanlar ve yönetenler arasında insanca ve yapıcı ilişkilerin kurulmuş olması her şeyden önemlidir. Yoksa hayatını riske atarak çalışmak zorunda bırakılan insanlara işlerini ölmeden sürdürdükleri için ödül vermekten söz edilemez.

B-     Sosyo-psikolojik Araçlar

Bilinmesi ve asla ödün verilmemesi gereken en önemli meselemiz çalışanların aldatılmaksızın ve sömürülmeksizin çalıştırılmalarıdır. Aldatma ve sömürü olmadan, insanca yaşama koşullarını sağlayacak bir ücret karşılığında ve adaletin hakim olduğu bir çalışma ortamında işçilerin verimli çalışmasından ve bu verimin artırılmasından söz edebiliriz. Yoksa kötü koşulların söz konusu olduğu ortamlardan ve neredeyse kölelik düzeyinde bir çalışma düzeninde herhangi bir özendirmeden ya da verim artışından söz etmek mümkün değildir.

Bütün halklar sömürü düzeninin hüküm sürmediği, hakça bir düzende yaşama ve çalışma özlemi içerisindedirler. Sömürü ekonomik olduğu kadar psikolojiktir de. Hatta günümüz koşullarında psikolojik olarak sömürülmeyen herhangi bir insandan söz etmek mümkün değildir. Çünkü artık globalizm denen küresel köyün içinde, hep beraber yaşamaktayız. Dünyanın neresinde olursa olsun herhangi bir olaydan habersiz kalmamız ya da ondan etkilenmemiz mümkün değildir. Devletlerin birbirine sıkı sıkıya eklemlenen ekonomik düzenleri nedeniyle falanca ülkenin komşusuna savaş ilan etmesi dünyanın öteki ucunda yaşayan insanların ekonomik düzenine etki yapabilmektedir. Ya da Çin’de her yılın ortalama pirinç üretiminin bu yıl yakalanamaması yalnız Çin’de değil bütün dünyada pirinç ve hatta ona ikame malların fiyatlarının artmasına neden olmaktadır.

İşte bu yüzdendir ki çalışanları sadece ekonomik bir varlık olarak görmek ve onları üretim sürecinin bir parçası olarak değerlendirmek ve bu bakışla sadece para karşılığında onların beceri ve bilgi birikimlerini kullanmaya kalkmak ekonomik sömürüdür.

Öte yandan çalışan insanların birer sosyal, duygusal varlık olduklarını “sözde” kabul ederek onlara dinlenme, eğlenme,  tatil gibi bazı olanaklar sunarak onları “sosyal sömürüye” tabi tuttukları da vakidir.

İnsanca ve hakça bir çalışma düzeninde insanlar ekonomik sistemin hizmetinde değil, ekonomik sistem insanların hizmetinde olur. Bu nedenle çalışma ortamlarında hüküm süren atmosferin hangi koşulların ve anlayışın bir sonucu olduğu üzerinde kafa yormalıdır. İşletmelerin yani patronların  kârı çalışanların mutluluğundan önce geldiği sürece iş barışından ve sömürüsüz düzenden söz etmek mümkün değildir.

Şimdi, bütün bunların ışığında çalışma yaşamında verimliliği artıracak sosyo-psikolojik motivasyonlara bakalım:

1-     Çalışmada Bağımsızlık

Endüstri devrimi öncesinde ve bugün hala varlığını sürdüren küçük işletmelerde, işgörenlerin bağımsızlık duygusunu tatmin edecek olanaklar mümkün olsa da günümüz teknolojisinde, devasa büyüklüğe ulaşan işletmelerde bunu sağlamak hiç kolay değildir. Hatta imkânsıza yakındır.

Buna rağmen hiç olmazsa psiko-teknik araçlar kullanılarak işgörenlerin yetenek ve meraklarını saptayıp hiç değilse ilgili oldukları alanda çalışmalarını sağlamak mümkündür.

İnsanlar aşırı baskı altında çalışmaktan hoşlanmazlar. Her konuda işlerine müdahale edilmesinden, emir verilmesinden ya da etki altında kalmaktan kaçınırlar. Bu nedenledir ki merkezcil yönetim anlayışı altında katı ve sert yöneticilerin bulunduğu işletmelerde verimliliğin düşük olduğu bilinmektedir. O yüzdendir ki yetki ve sorumluluğun aşağı doğru göçerildiği, insan merkezli yönetimdir insana uygun olan.

2-     Sosyal Katılma

Çalışanların sosyal katılım ihtiyacı farklı düzeylerde gerçekleştirilebilir. Bunlar;

-         Kişiler bir grubun üyesi olma ve onunla dayanışma ihtiyacı duyarlar. O yüzden seçtikleri grup ile hareket eder ve onunla bütünleşirler. Çalışma düzeni buna elverecek şekilde olmalıdır.

-         Çalışanlar işletmede ve kendi bölümlerinde nelerin olup bittiğini öğrenme ve olan bitenden haberdar olmak ihtiyacı duyarlar. Kişi dahil olduğu gruptan bu anlamda yeterince beslenmezse grubun dışında kalma ve varlığını kaybetme korkusu duyar.

-         Son kertede işgören grubun özelliklerini taşıyan ve grubun üyesi olmaktan memnun olan kişidir.  Grubunun değerlerini kendi değerleri olarak benimsemiştir ve grubun varlığını sürdürmesi için çaba sarf eder. Bu aşamada kişi korkusuzca duygu ve düşüncelerini açma fırsatını elde etmiştir ve mutludur.

Yöneticilerin bir çoğun çalışanların ekonomik ihtiyaçlarını her zaman ön planda tuttuğuna inanarak sosyal katılımı pek önemsemezler. Oysa bu sosyal olmaktan öte doğal bir olgudur.

Bu yüzden engellemek yerine desteklemek gerekmektedir.